INDIVIDUALNO IN SKUPINSKO ODLOÈANJE V DRŽAVNI UPRAVI

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacijska informatika INDIVIDUALNO IN SKUPINSKO ODLOÈANJE V DRŽAVNI UPRAVI Mentor: prof. dr. Milan Pagon Kandidatka: Mojca Abram Kranj, april 2006 Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 1 od 68

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Milanu Pagonu, za vso pomoè in nasvete za lažjo izdelavo diplomske naloge. Hvala vsem na Ministrstvu za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano Republike Slovenije, ki so mi omogoèili raziskavo in s tem tudi izdelavo diplomske naloge. Posebna hvala staršema, Janezu in Nuški. Zmagali smo! Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 2 od 68

3 POVZETEK V današnjem tempu življenja je težko sprejeti optimalno rešitev, se pravi, da je racionalna, sprejeta z visoko stopnjo gotovosti in hkrati dolgoroèno uspešna. Še težje pa je takšno odloèitev sprejeti, èe se v le-to vpleta moè politike, smernice katere pa se praviloma spreminjajo z vsakokratnimi državnimi volitvami. Èeprav v splošnem raziskava kaže, da v procesu sprejemanja odloèitve strokovnost prevladuje nad vplivom politike, pa se te razlike s èlenitvijo vpliva politike, glede na položaj oziroma naziv, starost in delovno dobo zaposlenega, spremenijo. Strokovne odloèitve se sprejemajo v nižjih krogih zaposlenih, bolj pa ko se približujemo vrhu izvršilne oblasti, bolj se veèa vpliv politike na sprejete odloèitve. Pred zaèetkom izvedbe raziskave je prevladovalo mnenje, da je vpliv politike èutiti bolj pri procesu sprejemanja individualnih odloèitev. Drži to, da je tako pri individualnem kot tudi skupinskem odloèanju èutiti vpliv politike, vendar pa je vpliv veèji pri sprejemanju skupinskih odloèitev. Ker državna uprava sprejema odloèitve, ki zadevajo vso populacijo države, je potreba po sprejetju pravilne odloèitve zelo velika. Posledièno zaposleni v državni upravi neradi sprejemajo breme odgovornosti in se na ta naèin nekako skušajo izmuzniti procesu odloèanja, bodisi individualnega ali pa skupinskega. Ker pa se temu procesu ne da èisto izogniti, se le-ta prelaga na tiste na višjih položajih, na nadrejene, na tiste, od katerih se to»prièakuje«. Ugotovitve so, da narava dela državne uprave klièe po zelo veliki meri skupinskega odloèanja, ker se s tem poveèa pretok informacij, strokovnosti, legitimnost in s tem se zmanjša pojavitev napak. KLJUÈNE BESEDE - Odloèanje - Politièni sistem - Odloèanje v državni upravi Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 3 od 68

4 SUMMARY Nowadays is hard to make an optimal solution. That means that it has to be rational, long-term successful and accepted with high level of certainty. This process is even harder when the power of policy is involved and the policy ought to change with every state election. In general, research shows us that professionalism dominates over the impact of policy. But if we do deeper research of some facts like employees position in public administration, age and length of service, the result of the research changes. Professional decisions are made in lower levels of public administration and as we go towards higher levels the impact of policy is getting stronger. Before the research we thought that the impact of policy is stronger at decision made by individuals. But the results showed that the impact of policy is stronger at decisions made in groups. State policy and decisions made by political decision-makers are things that concern all state inhabitants. And that is why they ought and should be right. The responsibility for decisions is very high. Consequently the employees of public administration try to avoid that responsibility by avoiding the process of individual or group decision-making. Because this process is unavoidable the responsibility of decision-making is being postponed on those at higher levels. On those who are expected and paid for this work. There are findings that decision-making process in public administration should be done in groups. This increases flux of information, professionalism, legitimacy and it reduces probability of mistakes. KEYWORDS - Decision making - Policy system - Public administration decision making Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 4 od 68

5 KAZALO ZAHVALA... 2 POVZETEK... 3 SUMMARY UVOD ODLOÈANJE Vrste odloèanja Pristopa k procesu odloèanja Individualno odloèanje Skupinsko odloèanje Kombiniran model individualnega in skupinskega odloèanja POLITIÈNI SISTEM Delitev oblasti Zakonodajna oblast Izvršilna oblast Sodna oblast ODLOÈANJE V DRŽAVNI UPRAVI Odloèanje slovenske državne uprave Odloèanje na Ministrstvu za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano RAZISKAVA INDIVIDUALNEGA IN SKUPINSKEGA ODLOÈANJA Hipoteze Metoda raziskave Izbor vzorca in odzivnost Analiza vprašalnika Potrditev / zavrnitev postavljenih hipotez ZAKLJUÈKI Omejitve raziskave Ugotovitve Predlogi za nadaljnje raziskovanje Sklep LITERATURA IN VIRI PRILOGA Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 5 od 68

6 1. UVOD Popolno racionalen odloèevalec je za politiko to, kar je svetnik za vero težko dosegljiv ideal, ki ga vsi javno izpostavljajo, življenje katerega si veèina ljudi ne želi živeti. (Stone, 1997) Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 6 od 68

7 2. ODLOÈANJE Odloèanje je nepogrešljivi, vsakdanji sestavni del življenja. Brati knjigo, kupiti kruh, iti v službo, odpustiti delavca, imeti otroka, kupiti avto,... naj je odloèitev nujna ali ne nujna, velika ali majhna, stroga ali blaga vse to so odloèitve, navsezadnje je odloèitev tudi to, da se odloèimo, da o neèem ne bomo odloèali. Odloèanje in proces odloèanja se nanašata na vse odprte zadeve v okolju in v nas, odloèamo o sebi in o drugih, kot tudi drugi odloèajo o nas. (Možina, 2002) Sleherna odloèitev je rezultat dinamiènega procesa, na katerega vplivajo številni dejavniki, kot so okolje, znanje, sposobnosti in motivacija. Odloèanje pa lahko razumemo tudi kot proces preudarnega razmišljanja, odloèitev pa izbiro med danimi razliènimi možnostmi, kjer izberemo tisto možnost, ki prinaša najboljše rezultate in s katero se lahko najbolje izognemo neugodnim posledicam. Odloèitev je rezultat procesa odloèanja, le-ta pa se zaène s potrebo, razlogom za odloèitev. Težave oziroma njihova prepreèitev, izboljšanje obstojeèega stanja, izkoristek ugodne priložnosti in podobne priložnosti so razlogi za ukrepanje. Vendar pa ne moremo utemeljeno ukrepati, èe nismo seznanjeni z vzroki za nastanek situacije, ki bi privedla v spremembo obstojeèega stanja. Zato se najprej spoznamo s predmetom odloèanja in njegovimi cilji, in sicer tako, da predmet odloèanja opazujemo in ugotavljamo znake. O predmetu odloèanja, glede na namen spoznavanja, zbiramo podatke, primerjamo te podatke s primerjalno osnovo (preteklimi podatki) in ugotavljamo kakšna so odstopanja le-teh, kakšna je njihova smer in velikost. Po fazi spoznavanja predmeta odloèanja ugotavljamo in doloèimo možne vzroke za odstopanje in nato išèemo in doloèimo èim veè možnih rešitev, merilo odloèanja ter prouèimo možne posledice glede na merilo odloèanja. Rešitev je obièajno cilj predmeta, o katerem odloèamo. Sledijo izbira rešitve, uveljavitev rešitve ter spremljanje le-te in njenih posledic v izvedbi. (Rozman, 1993, Simon, 1977) Zbiranje podatkov, o poslovanju kot predmetu odloèanja in o cilju kot merilu za izbiro odloèitve, je sestavni del informacijskega procesa, kjer podatki postanejo informacije in nato informacije skozi proces odloèanja postanejo odloèitve. Odloèitvenemu procesu pa sledi izvedbeni proces. (Možina, 2002) podatki o Podatki okolju o okolju podatki INFORMACIJSKI PROCES informacije informacije ODLOÈITVENI PROCES odloèitve poslovne prvine IZVEDBENI PROCES proizvodi storitve podatki o izvedbi Slika 1: Povezanost procesov (vir: Možina, Management nova znanja za uspeh, 2002, str. 61) Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 7 od 68

8 Sprejemanje odloèitev je obièajna odgovornost vsega vodstvenega osebja, ne glede na to, kateremu funkcijskemu podroèju ali ravni managementa pripadajo. Nekatere odloèitve imajo moèan vpliv na uspeh organizacije, druge pa so pomembne, vendar ne bistvene (Dimovski, 2002, 75). Velja pa, da imajo prav vse odloèitve doloèen vpliv, pozitiven ali negativen, velik ali majhen. 2.1 Vrste odloèanja Že, ko se kot posamezniki odloèamo, smo sooèeni s celo vrsto omejitev, ki vplivajo na možnosti odloèanja, poslovne odloèitve pa so praviloma kompleksnejše in zahtevajo veèjo kolièino informacij za odloèanje. Glede na znaèilnosti in vzrokov posameznih odloèitev delimo naslednje vrste odloèanja: Racionalno odloèanje je odloèanje, kjer so na voljo vse informacije za ugotovaljanje težavnih oziroma priložnostnih stanj, cilji so jasno in objektivno doloèeni, znane so vse možne rešitve, vse njihove kvantificirane variable, in vsem tem rešitvam je mogoèe doloèiti konèni merljivi rezultat, vsi individualni ali skupinski vplivi so izloèeni tako, da je možno zagotoviti popolno objektivnost v procesu odloèanja. (Vila, 1997, Rozman, 1993) Vendar pa je v realnem svetu izredno malo tako idealnih primerov. V veèini se ubadamo z odloèitvami, pri katerih nimamo popolnih podatkov. Odloèanje z omejeno racionalnostjo je odloèanje, kjer imamo omejene informacije, kjer nam okolje ni popolnoma poznano. Definiranje vseh možnih rešitev je težje, zato se zaradi nevolje analiziranja in raziskovanja navadno zadovoljimo z rešitvijo, ki je dovolj dobra in najbolj verjetna. Dejavniki, kot so èloveška èustva, osebno mišljenje, s katerim se nekateri strinjajo, nekateri pa ne, stopnja pripravljenosti tveganja pa izkljuèujejo popolno objektivnost. (Vila, 1997, Rozman, 1993) Kratkoroènost in dolgoroènost uspešnosti rešitve sta znaèilnosti, ki zajemata posledice odloèitve in le-te povezane s èasovnim obdobjem. (Rozman, 1993) Kratkoroèno uspešne rešitve so navadno operativne odloèitve (1 leto), povezane z realizacijo doloèenih projektov, ki jih s konstantnim spremljanjem in morebitnim popravljanjem oziroma spreminjanjem odloèitev pripeljemo do želenega cilja. Strateške odloèitve so odloèitve daljšega èasovnega obdobja, nekaj let vnaprej, in so zato dolgoroèno uspešne rešitve. Za srednje dolgo èasovno obdobje pa sprejemamo taktiène odloèitve, ki izhajajo iz strateških in so v bistvu priprava naèina izpeljave strateško uspešnih odloèitev. V praksi se izkazuje, da je uporaba kratkoroèno uspešnih rešitev pogostejša. Prav tako pa se izkazuje tudi to, da je uspešnost teh odloèitev manjša. Odloèanje za tovrstne rešitve je pogostejše zato, ker je za njih lažje najti izgovor in za sabo najveèkrat ne nosijo hudih posledic. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 8 od 68

9 Nezadostne informacije vodijo v tveganje pri sprejemanju odloèitev in glede na stopnjo tveganja delimo naslednje razmere: Razmere gotovosti, kjer so nam v celoti ali vsaj z veliko verjetnostjo znani rezultati izbranih odloèitev. (Vila, 1997, Rozman, 1993) V razmerah gotovosti poznamo nekaj modelov, ki nam pomagajo pri sprejemanju odloèitev, in sicer pisne (navodila, poslovniki, pravilniki, zakoni, ), analogne (naèrti, zemljevidi, merilniki, ), logiène (vzorèno-posledièni, modeli iz teorije vrst, ), raèunske (obrazci, kalkulacije, izkazi stanja in uspeha, ) in druge matematiène metode, kot so diferencialni raèun, optimiranje, minimiranje, maksimiranje, V primerjavi s preteklostjo, je v dobi velike raèunalniške podpore in poznavanju le-te odloèanje v razmerah gotovosti veliko lažje. Razmere tveganja, kjer upoštevamo verjetnosti uresnièevanja dogodkov in na podlagi teh verjetnosti sprejmemo odloèitev. (Vila, 1997, Rozman, 1993) Pri razmerah tveganja obstaja možnost poznavanja toèno doloèenih verjetnosti ali pa samo oceno le-teh. V kolikor poznamo toène verjetnosti npr. verjetnost, da pri metu kovanca pade cifra ali grb, je 0,5, govorimo o objektivni verjetnosti, v kolikor pa ne poznamo toènih verjetnosti, imamo pa dovolj informacij, na podlagi katerih lahko ocenimo verjetnost, pa govorimo o subjektivni verjetnosti. Uspešnost takšnih odloèitev pa je odvisna glede na izkušnje, intuicijo in inteligenco posameznika. Razmere negotovosti pa so razmere, kjer poznamo nekaj podatkov in informacij, ne poznamo pa nastopa verjetnosti rezultatov posamezne rešitve. (Vila, 1997, Rozman, 1993) V razmerah negotovosti so posebej pomembne osebnostne znaèilnosti posameznika. Èe smo mišljenja, da je vse kar delamo v našo korist in da se nam ne more zgoditi niè slabega, so naše odloèitve optimistiène, in zato vedno izberemo rešitev, ki poveèuje najvišjo verjetnost rešitev. V kolikor pa smo mišljenja, da se nam lahko zgodi samo najslabše, pa v takšni situaciji vse možne rešitve ocenimo najslabše, pesimistièno, in nato ali izberemo najboljšo rešitev izmed najslabših ter tako minimaliziramo neugodne rezultate in pridemo v stanje najmanjšega možnega obžalovanja ali pa odloèanje poenostavimo s predpostavljanjem, da so vse verjetnosti možnih rešitev enake, da ni nobenih informacij, ki bi podpirale katerokoli rešitev, in se tako opremo na nezadostne razloge pri odloèanju. (Dimovski, 2002) Raziskave kažejo, da so veèji optimisti, prav zaradi svojega pozitivnega mišljenja, nagnjeni k veèjemu tveganju. Tveganju nenaklonjeni pa si zato v istih situacijah, kot tveganju naklonjeni izbirajo drugaène cilje in zato izberejo drugaène rešitve. Poslovni svet, managerji, pa se raje poslužuje manj tveganih odloèitev, ki so vsebinsko manj uspešne, vendar zato bolj zanesljive. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 9 od 68

10 Glede na preglednost situacije in znanih informacij za reševanje problemov delimo (Vila, 1997, Rozman, 1993, Dimovski 2002): Programirane odloèitve se nanašajo na dobro strukturirane probleme, ponavljajoèe, kjer je situacija pregledna, informacije so znane, merilo rešitve nam je znano, kar pomeni, da je proces odloèanja znan in pogosto preizkušen. Tovrstne odloèitve v praksi imenujemo rutinske odloèitve, kjer ne išèemo veliko razliènih rešitev in samo sledimo postopku, pravilom, algoritmu ali politiki, Neprogramirane odloèitve pa so tiste odloèitve rešitev nestrukturiranih, novih problemov, pri katerih skušamo poiskati drugaène rešitve od naših predhodnikov, da v kompleksnejši, nerutinski, nepregledni, nepoznani situaciji sprejmemo ustvarjalno rešitev. Odloèitve Problem Procedure Primeri Programirane Pravila Ponavljajoè, rutinski Standardne operacijske procedure Politika Neprogramirane Kompleksen, nov Ustvarjalno reševanje problemov Podjetje: Obdelava plaèilnih list Fakulteta: Obdelava prošenj za vpis Bolnišnica: Priprava pacienta na operacijo Vlada: Uporaba državnega vozila Podjetje: Uvajanje novega proizvoda Fakulteta: Prenova uèilnic Bolnišnica: Zavarovanje pred epidemijo Vlada: Nadzorovanje cen Tabela 1: Programirane in neprogramirane odloèitve (vir: Dimovski, Temelji organiziranja in odloèanja, 2002, str. 55) Z programiranimi odloèitvami se pretežno sreèujemo v nižjih ravneh managementa, bolj ko se vzpenjamo, veè je neprogramiranih odloèitev, ki pa se znajo, zaradi pojavljanja vedno novih neprogramiranih odloèitev, skozi leta spremeniti v programirane. Odloèitve se delijo tudi glede na število sodelujoèih oseb pri procesu odloèanja, in sicer (Vila, 1997, Rozman, 1993): Individualne odloèitve sprejemamo kot posamezniki, Skupinske odloèitve pa so rezultat odloèanja skupine. Iz vsega navedenega sledi, da optimalnih rešitev v odloèanju naèeloma ni mogoèe doseèi. Tisti, ki se odloèa ne more poznati vseh razpoložljivih alternativ, posledic Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 10 od 68

11 vsake alternative in verjetnosti nastanka posledic. Zato namesto optimalnih rezultatov teži k temu, da doseže sprejemljive rezultate. 2.2 Pristopa k procesu odloèanja Po Vili, 1997, delimo dva osnovna pristopa k procesu odloèanja, in sicer: Racionalno analitièni pristop, katerega sestavljajo naslednje faze: - opredelitev situacije, obstojeèih problemov ali naloge, - opredelitev ciljev, - izrazitev hipotez, - zbiranje podatkov, - obdelava podatkov, - opredelitev možnosti, - izbira najboljše možnosti. Racionalno analitièni pristop vsebuje v svoji zasnovi idejo kvantitativnosti, ob èemer ni nujno, da je to izkljuèno matematièno iskanje optimuma. Lahko se uporabijo tudi enostavne tehnike, kot je kalkulacija dveh alternativ. (Vila, 1997, 208) Kreativni (behavioristièni) pristop: - orientacija razumevanje situacije, doloèitev problema, opredelitev naloge, - priprava zbiranje podatkov, - analiza situacije in podatkov, - opredelitev hipotez oblikovanje idej in možnih rešitev, - inkubacija èakanje na dokonèno podobo in razjasnitev idej, - inspiracija nenadno spoznanje, ideja, preblisk, - sinteza združenje bistvenih delov v celoto, - preverjanje inspirativne rešitve v odvisnosti na želene cilje. Kreativni pristop je ustvarjalen, ustvarjanje neèesa novega, kar ni produkt sistematiènega raziskovanja ali uporabe doloèenih metod, ki nas korakoma pripeljejo do rešitve. To je iskra, ki se je nenadejano pojavila, lahko tudi med sistematiènim raziskovanjem, vendar ni sestavni del analitiènosti. (Vila, 1997, 208) Navedena pristopa sta skrajnosti v odloèanju, v praksi pa se navadno kombinirata. 2.3 Individualno odloèanje Odloèitve, ki jih sami sprejmemo na podlagi posvetovanja s sodelavci in eksperti, se imenujejo individualne odloèitve, ki pa se zaradi razliènih èloveških lastnosti moèno razlikujejo med posamezniki. Nekatere razlike vplivajo samo na doloèene aspekte procesa, druge pa vplivajo na celoten proces. Dimovski, 2002, razlikuje 4 najpomembnejše razlike med posamezniki v procesu individualnega odloèanja: Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 11 od 68

12 Vrednote, katere pridobimo v zelo zgodnji dobi našega življenja in so temeljni del našega mišljenja. Osebnost velja za eno izmed najpomembnejših zavestnih in podzavestnih psiholoških silnic. Na podlagi osebnostnih, situacijskih in interakcijskih spremenljivk, ki vkljuèujejo stališèa, preprièanja in potrebe posameznika, zunanje in vidne situacije v katere pridejo posamezniki, trenutno stanje posameznika pridemo do rezultatov, ki kažejo, da je malo možnosti, da bi lahko bila ena oseba sposobna obvladati vse vidike procesa odloèanja. Tako ugotovimo, da osebnostne lastnosti tistega, ki sprejema odloèitev, skupaj s situacijskimi in interakcijskimi spremenljivkami vplivajo na proces odloèanja. Nagnjenost k tveganju: tukaj poznamo dve skupini, tisti, ki so naklonjeni tveganju, optimisti, ki predpostavljajo, da bodo rezultati vedno ugodni. Tisti, ki pa tveganju niso naklonjeni, pa postavijo drugaène cilje, drugaèe ocenjujejo alternative in tudi izberejo druge alternative. Izberejo takšne alternative, ki prinašajo nizko stopnjo tveganja ali negotovosti oziroma visoko stopnjo gotovosti rezultatov. V praksi se pa kaže, da mnogi ljudje, kadar delujejo v skupinah, sprejmejo višjo stopnjo tveganja, kot pa bi jo sprejeli, kadar se odloèijo individualno. Možnost nesoglasij je lahko sestavni del vsake odloèitve. Kadar pride do nesoglasja po odloèitvi, ga lahko zmanjšamo tako, da enostavno priznamo, da smo napako napravili. Žal pa se dogaja, da nekateri posamezniki neradi priznavajo svoje napaène odloèitve in išèejo informacije, s katerimi podpirajo svoje odloèitve, selektivno zaznavajo informacijo na naèin, ki podpira njihovo odloèitev, izpostavljajo manj ugodne posledice opušèenih alternativ in minimizirajo pomen negativnih vidikov odloèitev in pretirano poudarjajo pomen pozitivnih vidikov. Osebnost, zlasti samozavest in preprièljivost, moèno vpliva na možnost nastanka nesoglasja. Za uspešno odloèanje pa moramo poznati vse te razlike, saj imajo moèan vpliv na uspešno odloèanje. Kriteriji, ki podpirajo sprejemanje individualnih odloèitev so (Vila, 1997): kakovost odloèitve nima posebnega pomena, velika verjetnost, da bodo podrejeni odloèitev sprejeli in si prizadevali k njeni uresnièitvi, nezadostno znanje ali informiranost podrejenih za sodelovanje v odloèitvenem procesu, nezainteresiranost sodelavcev za sodelovanje v odloèitvenem procesu, dobra in toèna informiranost ter poznavanje situacije, ki vodji omogoèa kvalitetno odloèanje. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 12 od 68

13 2.4 Skupinsko odloèanje Skupinske odloèitve so rezultat odloèanja skupine, katero navadno oblikujejo (število udeležencev, struktura udeležencev, èas, kraj, razpoložljiva sredstva) vodstveni delavci. Prednosti skupinskega pred individualnim odloèanjem so (Vila, 1997): informacije in znanje so popolnejše in zato so posledièno odloèitve boljše, raznolikost pogledov je veèja, posebno, èe sodelujejo strokovnjaki razliènih profilov, boljše sprejemanje rešitev oziroma odloèitev, boljše razumevanje odloèitev, poveèana legitimnost odloèitve, manjše pojavljanje napak pri izpeljavi odloèitev. Slabosti skupinskega odloèanja pa so (Vila, 1997, Rozman, 1993): možnost konflikta lahko povzroèi zavlaèevanje in zmanjševanje uèinkovitosti, posameznikovo polašèanje zaslug odloèanja skupine, pojavljanje skupinskega naèina razmišljanja, mišljenje odloèujoèe skupine, da so vse njihove odloèitve pravilne, premik skupine v ekstremno odloèanje, mišljenje deljenja odgovornosti, karizmatièno vsiljevanje mišljenja. Odloèitve sprejemamo in implementiramo v veè enotah organizacije, kar pomeni da pomen skupinskega pristopa v procesu odloèanja narašèa. Pri postavljanju ciljev so skupine zaradi veè razpoložljivega znanja precej boljše od posameznikov, v reševanje problema so vkljuèena razlièna funkcijska podroèja organizacije, zastopanih je veè razliènih stališè na enem mestu, sprejemajo se bolj tvegane odloèitve. Implementacijo odloèitve, ne glede nato, ali jo sprejme skupina ali posameznik, ponavadi izvrši posameznik (vodja organizacije, vodja projekta). To pomeni, da je ta posameznik tudi odgovoren za implementacijo. Pravila skupinskega odloèanja so*: da imamo vprašanje, na katerega zbiramo ideje, napisano na vidnem mestu, ideje podajamo in ne kritiziramo, zaželjene so nenavadne ideje, ideje povezujemo in združujemo, ni avtorstva, kvantiteta idej je pred kvaliteto, idej ne razlagamo ampak povemo le osnovne misli, vrednotenje idej in tako doloèanje rešitev je loèen proces. *ftp://ftp.ef.uni-lj.si/_dokumenti/predmeti/p7-sclj_nov_nov.ppt, Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 13 od 68

14 Poznamo veè tehnik skupinskega odloèanja: Klasièna tehnika nevihte možganov* Tehnika Nevihte možganov (ang. Brainstorming) se uporablja od leta 1930 in z njo na razlièno temo zbiramo razliène ideje in možne rešitve. Tehnika izvajamo v manjši skupini, najprimernejše število sodelujoèih je od 3 do 7. Sodelujoèi so èimbolj heterogeni. Vodja spodbuja k nastajanju novih idej in si jih zapisuje. Èas ni omejen, vendar pa obièajno po 30 minutah število idej moèno upade. Razprava 66 (Philips 66)* Oblikujemo skupine po 6 oseb, ki 6 minut išèejo ideje po klasièni tehniki nevihte možganov. Po šestih minutah je plenum, kjer predstavniki posameznih skupin poroèajo o idejah in o njih razpravljajo. Po razpravi se ponovno vrnejo v skupine in ponovno 6 minut išèejo izboljšane ideje. Procesa izmenjujemo toliko èasa, da dobimo sprejemljivih in uporabnih idej. Metoda 365* Pri metodi 365 sodeluje 6 èlanov, ki morajo v petih minutah, vsak na svoj list, napisati 3 ideje. Po preteèenih petih minutah si liste izmenjajo. Pisna tehnika nevihte možganov (ang. Brainwriting pool)* Podobno kot pri metodi 365 si udeleženci zapisujejo svoje ideje, nato pa liste položijo na sredino mize in vsak nato iz tega kupa vzame list, nanj dopiše svoje ideje in ga vrne. SIL metoda* SIL metoda je tehnika, s katero išèemo rešitve veèdimenzionalnim problemom in temelji na povezovanju idej. Ko dva (U1, U2) udeleženca povesta svojo idejo, jo razložita drug drugemu in nato skupaj oblikujeta neko skupno rešitev (R1). Tretji (U3) pa svojo idejo združi oziroma poveže s prejšnjo rešitvijo. U1 + U2 = R1, R1 + U3 = R2, R2 +.. Morfološka analiza* To je tehnika, pri kateri ni nujno ustvarjanje novih idej, temveè gre za veèdimenzionalen problem, kjer obstajajo rešitve posameznih dimenzij. Do možnih rešitev pridemo s kombiniranjem idej, izberemo pa jih na podlagi zastavljenih meril. *ftp://ftp.ef.uni-lj.si/_dokumenti/predmeti/p7-sclj_nov_nov.ppt, Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 14 od 68

15 Delfi* Z delfi tehniko rešujemo zapletene strokovne probleme, kjer izberemo strokovnjakov, jim pošljemo razlago problema in jih prosimo, da nam v doloèenem èasu vrnejo rešitve. Rešitve pregledamo in preuèimo ter naredimo iz njih povzetek, katerega pa jim ponovno pošljemo v pregled in komentar. Postopek ponovimo od 2 do 4 krat tako, da pridemo do ustrezne rešitve. Z zadnjim pismom jih prosimo za analizo ter presojo predlogov. Sinektika* Pri tej tehniki skušamo udeležence odvrniti od obièajnih idej in jih s pomoèjo povezovanja razliènih misli in zamisli analogij prisilimo, da na funkcijsko opredeljen problem gledajo z razliènih zornih kotov. Obvezne faze sinektike so: 1. seznanitev s problemom, 2. analiziranje in strukturiranje problema, 3. spontane rešitve, 4. drugaèna opredelitev problema, 5. iskanje rešitev z analogijami, 6. enostavna razlaga rešitve, 7. povezovanje opisa s prvotnim problemom, 8. v kolikor rešitev ne ustreza, ponovimo postopek od 4. faze naprej. Nominalna skupinska tehnika (NST) 7 do 10 udeležencev skupine, brez medsebojnega pogovarjanja, 5 minut na list zapisujejo svoje ideje. Po preteku petih minut vsak predstavi eno svojo idejo. Zapisnikar zapiše ideje na vidno mesto. Še vedno ni nobene razprave. Postopek se ponavlja dokler ni veè idej. Tako dobim približno od 18 do 25 idej. Nato sledi faza, kjer skušamo vsako idejo razjasniti in obenem doloèene ideje podpreti. Zadnja faza vkljuèuje neodvisno glasovanje, kjer vsak posameznik osebno izbere ideje in jih razvršèa. Sprejeta konèna odloèitev je seštevek individualnih glasov. Uporaba navedenih tehnik uvede posamezne zaposlene in skupine k bolj odprtemu, manj obremenjenemu in drznejšemu razmišljanju. Tako spodbujamo tudi pripravljenost zaposlenih za timsko in projektno delo, kar pozitivno vpliva na organizacijsko klimo, pripadnost zaposlenih in njihovo aktivnejšo vpetost v organizacijske delovne procese. Skupinsko odloèanje je v mnogih primerih boljše od individualnega odloèanja. Pomembno je, da vsak posameznik v skupini razvija svoje ideje in ideje drugih èlanov, pri èemer ni pomembno, na kakšen naèin so oblikovane, pomembno je le, da se nanašajo na problem. *ftp://ftp.ef.uni-lj.si/_dokumenti/predmeti/p7-sclj_nov_nov.ppt, Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 15 od 68

16 2.5 Kombiniran model individualnega in skupinskega odloèanja Na podlagi Vroom-Yettonovega participativnega modela vodenja iz leta 1973, je bil leta 1988 oblikovan Vroom-Jagov model odloèanja, ki vkljuèuje podrejene v proces odloèanja in poudarja, da je uèinkovitost odloèanja odvisna od kvalitete ter sprejemljivosti odloèitve. Po preuèitvi nastale situacije vodja presodi, v kolikšni meri je potrebno vkljuèevanje oziroma sodelovanje sodelavcev v procesu odloèanja. Vodja se lahko odloèi za pet možnosti sprejemanja odloèitev, od tega sta dve avtokratièni (AI, AII), dve posvetovalni (PI, PII) in ena skupinska (SO). Stopnja vkljuèevanja Naèin odloèanja brez vkljuèevanja AI Vodja odloèa sam. nizka stopnja zmerna stopnja zmerna stopnja visoka stopnja AII PI PII SO Tabela 2: Naèini odloèanja (vir: Vila,1997) Opredelitev Vodja, na podlagi mnenja sodelavcev, sam sprejme odloèitev. Vodja se o svojem mišljenju oz. intuiciji posvetuje s posameznimi sodelavci, njihova mnenja in možne rešitve oceni in nato sam sprejme odloèitev. Vodja pri skupinskem posvetovanju s svojimi sodelavci spozna njihove ideje in rešitve in nato, po preuèitvi le-teh sam sprejme odloèitev Vodja in njegovi sodelavci pri skupinski razpravi, izmenjavi mnenj, pridejo do rešitve in tako skupaj odloèajo o problemu. Pri preuèitvi nastale situacije, problema, so vodji na voljo naslednji kriteriji, ki mu pomagajo oziroma naj bi jih vodje upoštevali pri doloèitvi naèina sprejemanja odloèanja: PK pomembnost kvalitete odloèitve, PPP pomembnost pristanka podrejenih pri sprejetju odloèitve, VI vodjeva informiranost, na podlagi katere sprejme odloèitev, SP sestava problema (strukturiranost), VPP verjetnost privolitve podrejenih v odloèitev, ki jo je vodja sam sprejel, SC skladnost vodjevih ciljev in ciljev podrejenih, MKP možnost konflikta pri podrejenih zaradi želenih rešitev problema, ZIP zadostna informiranost podrejenih za uspešno in kavalitetno sodelovanje pri odloèanju. Izbiranje med posameznimi kriteriji lahko ponazorimo s primerom odloèitvenega drevesa: Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 16 od 68

17 Slika 2: Primer odloèitvenega drevesa Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 17 od 68

18 3. POLITIÈNI SISTEM Posredna demokracija je demokracija, pri kateri osebe, ki jih izvoli ljudstvo, sprejemajo temeljne odloèitve, katere so prezahtevne oziroma prezapletene, da bi lahko o njih odloèali volivci.tako se tudi država izogne zelo velikim stroškom in težavam, ki so posledica organizacije neposrednega odloèanja oziroma neposredne demokracije, ki pa jo izvajajo le nekatere države, Švica. Osebe, od ljudstva izvoljene, skupaj tvorijo predstavniško telo, ki v imenu ljudstva sprejema odloèitve. Razmerje med ljudstvom in njegovimi izvoljenimi predstavniki pa imenujemo politièno predstavništvo, ki temelji na mandatu, ki ga ljudstvo z izvolitvijo podeli svojim predstavnikom v predstavniškem telesu. Eden najpomembnejših dejavnikov v sodobnem politiènem življenju so politiène stranke, katerih delovanje bistveno vpliva na dejansko uresnièevanje državne ureditve. S pojmom politièna stranka se navadno razume tista politièna organizacija, ki vkljuèuje ljudi z istim politiènim preprièanjem, in ki se bori za osvojitev in obdržanje državne oblasti, preko katere želi uresnièiti svoje politiène cilje. Sestavo državne oblasti opisujejo Zakon o državni upravi, Zakon o Vladi Republike Slovenije, Ustava Republike Slovenije ter Rakoèeviè, Delitev oblasti V današnjih dneh je pomen naèela delitve oblasti postal bolj instrument za porazdelitev pristojnosti med razliène državne organe in ne veè toliko za sredstvo porazdelitve moèi. Državno oblast uresnièujemo preko razliènih oblastnih funkcij države, ki jih v sodobni državi izvajajo razlièni državni organi. Pojem državna funkcija pogosto enaèimo s pojmom državna oblast, ker se državna oblast lahko izvaja preko razliènih funkcij države (zakonodajne, izvršilne in sodne), le-te pa izvajajo razlièni državni organi Zakonodajna oblast Zakonodajna oblast je vrh celotne oblasti, katero predstavlja parlament, le-ta pa predstavlja ljudstvo kot celoto in sprejema najpomembnejše odloèitve v družbi. Ta organ praviloma opravlja zakonodajno funkcijo (sprejema zakone) kot svojo najpomembnejšo funkcijo, zato se imenuje tudi zakonodajno telo. Parlament se v sodobnih ustavnih ureditvah oblikuje z neposrednimi volitvami na podlagi splošne in enake volilne pravice, kajti samo na takem temelju lahko deluje kot predstavnik vseh državljanov. Sodobni parlamenti so praviloma enodomni in dvodomni. V Republiki Sloveniji imamo dvodomni parlament, ki omogoèa kontinuiteto in stabilnost oblasti ter nam omogoèa sprejemanje kvalitetnejših odloèitev (zlasti zakonov). Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 18 od 68

19 V naši ustavni ureditvi opravlja zakonodajno funkcijo v celoti državni zbor, ki ima edini pravico sprejemati zakone. Državni svet pa ima doloèena pooblastila na podroèju zakonodajne funkcije, ki pa so, v primerjavi z državnim zborom, v podrejenem položaju. Državni zbor Državni zbor šteje 90 poslancev, ki so izvoljeni s tajnim glasovanjem, za mandatno dobo štirih let. Ta doba se lahko v primeru razpustitve državnega zbora skrajša oziroma v primeru vojne ali izrednega stanja podaljša. Funkcije državnega zbora lahko razdelimo na: - zakonodajno funkcijo (sprejemanje sprememb ustave, zakonov in drugih splošnih aktov, lastnega poslovnika, državnega proraèuna ter zakljuènega raèuna proraèuna, ratifikacija mednarodnih pogodb, razpisovanje referendumov), - volilno funkcijo (imenovanje in razreševanje predsednika vlade ter ministrov, predsednika in podpredsednikov državnega zbora, sodnikov ustavnega sodišèa in sodnikov, guvernerja centralne banke, èlanov raèunskega sodišèa), - nadzorno funkcijo (odrejanje parlamentarne preiskave, odloèanje o zaupnici in nezaupnici vladi ter o obtožbi predsednika republike, predsednika vlade in ministrov pred ustavnim sodišèem). Poleg tega je izredno pomembna pristojnost državnega zbora, da odloèa o razglasitvi vojnega in izrednega stanja ter o uporabi obrambnih sil. Državni svet Poseben položaj v organizaciji oblasti ima državni svet, ki ga uvršèamo takoj za državnim zborom, torej še pred predsednika republike. Sestavlja ga 40 èlanov, ki se jih izvoli za dobo petih let, kar omogoèa oziroma zagotavlja doloèeno nadaljevanje skupnega delovanja državnega zbora in državnega sveta, ker se mandatna doba obeh organov ne prekriva. Deluje v okviru zakonodaje, saj lahko predlaga zakone, daje veto na zakone ipd. Pristojnosti državnega sveta so izèrpno naštete v 97. èlenu Ustave Republike Slovenije. Državni svet ima pravico: - predlagati državnemu zboru sprejem zakonov, - dati državnemu zboru mnenje o vseh zadevah iz njegove pristojnosti, - zahtevati, da državni zbor pred razglasitvijo kakega zakona o njem še enkrat odloèa, - zahtevati razpis zakonodajnega referenduma, - zahtevati preiskavo o zadevah javnega pomena (parlamentarno preiskavo). Dolžnost državnega sveta pa je, da na zahtevo državnega zbora izreèe mnenje o posamezni zadevi. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 19 od 68

20 Èlan državnega sveta se od poslanca razlikuje v tem, da poslanec svojo funkcijo opravlja profesionalno, èlan državnega sveta pa ne, temveè je njegova funkcija èastna Izvršilna oblast V parlamentarnem sistemu sicer izvajata izvršilno oblast skupaj predsednik države in vlada, upravni del izvršilne oblasti pa upravni organi, vendar je temeljni nosilec izvršilne oblasti vlada kot kolegijski organ. Predsednik države Predsednik republike predstavlja Republiko Slovenijo in je vrhovni poveljnik njenih obrambnih sil, poleg tega pa opravlja še nekatere druge tradicionalne funkcije šefa države (razglaša zakone, sprejema uredbe z zakonsko moèjo, razpušèa državni zbor, imenuje nekatere državne funkcionarje itd.). Politièno ne odgovarja državnemu zboru, vendar ga lahko ta v primeru kršitve ustave ali hujše kršitve zakona obtoži pred ustavnim sodišèem, ki mu lahko odvzame funkcijo. Predsednik republike se voli na neposrednih volitvah za dobo petih let in ne more biti izvoljen veè kot dvakrat zaporedoma. Kadar se državni zbor zaradi izrednega stanja ali vojne ne more sestati, lahko predsednik republike na predlog vlade izdaja uredbe z zakonsko moèjo, s katerimi zaèasno ureja nujne zadeve, ki bi jih v normalnih razmerah moral urejati zakon. Predsednik republike razglaša zakone, ki mu jih je državni zbor dolžan predložiti v razglasitev osmi dan po sprejemu, èe državni svet ni zahteval ponovnega odloèanja o zakonu. Državnemu zboru predlaga kandidate za sodnike ustavnega sodišèa in še za nekatere druge nosilce visokih državnih funkcij (varuh èlovekovih pravic, èlani raèunskega sodišèa itd), odloèa o pomilostitvah ter podeljuje odlikovanja in èastne naslove. Vlada Vlada je hkrati vrh izvršilne funkcije in najvišji organ državne uprave. V prvem pogledu je vlada obrnjena nasproti parlamentu, v drugem pa nasproti državni upravi. V parlamentarnem sistemu je vlada sicer dokaj neodvisna, vendar odgovarja za svoje delo parlamentu in je njena usoda odvisna od njega, sistem pa vendarle zagotavlja tudi neko ravnotežje med izvršilno in zakonodajno oblastjo. Po svojem nastanku in naèinu delovanja je vlada politièno telo, ki uresnièuje politiko stranke oziroma koalicije strank, ki oblikujejo vlado, tako, da jo preliva v svoje oblastno delovanje. Sprejeto politiko vlada uveljavlja prek svojih zakonskih in drugih predlogov, ki jih daje parlamentu, in pa v okviru svoje izvršilne funkcije. Po naši ustavni ureditvi sestavljajo vlado predsednik vlade in ministri, ki vodijo posamezne resorje (ministrstva). Poleg ministrov, ki vodijo posamezne upravne Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 20 od 68

21 resorje, ima lahko vlada enega ali dva ministra brez resorja. Vsak minister v skladu s sprejeto politiko vodi in predstavlja ministrstvo, izdaja predpise in druge akte iz pristojnosti ministrstva in organov v njegovi sestavi ter opravlja druge naloge, ki jih doloèa zakon ali drug predpis. Strokovno delo na širših zaokroženih podroèjih v okviru ministrstva vodijo državni sekretarji, ki jih imenuje in razrešuje vlada na predlog ministra, ki mu je državni sekretar odgovoren za svoje delo. Funkcija vlade je dvojna in je doloèena z zakonom o vladi: - politièno izvršilna funkcija, v okviru katere parlamentu predlaga politiko, zakone in druge akte (iniciativna funkcija) v sprejem ter skrbi za njihovo uresnièevanje, - upravna funkcija, v okviru te pa deluje kot vrh državne uprave, pri èemer usmerja (koordinativna funkcija) in nadzoruje (nadzorstvena funkcija) delovanje upravnih organov. Izvrševanje vseh svojih funkcij pa mora vlada izvrševati v okviru ustave in v skladu z zakonom. Vlada vodi in usmerja državno upravo prek ministrov. Pri tem nadzoruje delo ministrstev, jim daje politiène usmeritve za izvajanje politike in izvrševanje zakonov, drugih predpisov in splošnih aktov in skrbi, da ministrstva usklajeno izvršujejo svoje funkcije. Odgovornost ministra za opravljanje njegove funkcije je politièna, kazenska in civilna. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 21 od 68

22 Slika 3: Organizacijska shema izvršilne oblasti v Republiki Sloveniji (vir: Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 22 od 68

23 Vlado sestavljajo predsednik vlade in ministri ter ministrice. Predsednik vlade Predsednik vlade vodi in usmerja delo vlade, skrbi za enotnost njene politiène in upravne usmeritve, usklajuje delo ministrov, predstavlja vlado in sklicuje ter vodi njene seje. Kabinet predsednika vlade Predsednik vlade ima kabinet, ki deluje kot vladna služba in za predsednika opravlja strokovne in druge naloge. Generalni sekretariat vlade Vlada ima generalni sekretariat, ki za vlado opravlja koordinacijske in strokovne naloge in ga vodi generalna sekretarka vlade. Generalni sekretariat vlade in Kabinet predsednika vlade delujeta kot vladni službi. Ministri V vlado so imenovani ministri za naslednja podroèja: finance, gospodarstvo, visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, zdravje, notranje zadeve, zunanje zadeve, pravosodje, javno upravo, delo, družino in socialne zadeve, promet, kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano, okolje in prostor, kulturo, šolstvo in šport ter obrambo. Poleg ministrov ima lahko vlada tudi najveè dva ministra brez resorja. Sedanja vlada ima enega, ki je pristojen za lokalno samoupravo in regionalno politiko. Minister brez resorja pomaga predsedniku vlade pri usklajevanju dela ministrov oziroma ministrstev v okviru pooblastil, ki mu jih da predsednik vlade. Ministrstva Vlade RS: - Ministrstvo za finance, - Ministrstvo za notranje zadeve, - Ministrstvo za zunanje zadeve, - Ministrstvo za pravosodje, - Ministrstvo za obrambo, - Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, - Ministrstvo za gospodarstvo, - Ministrstvo za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano, - Ministrstvo za kulturo, - Ministrstvo za okolje in prostor, - Ministrstvo za promet, - Ministrstvo za šolstvo in šport, - Ministrstvo za zdravje, - Ministrstvo visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, - Ministrstvo za javno upravo. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 23 od 68

24 Državni sekretarji Vsako ministrstvo ima lahko po enega državnega sekretarja, ki ima status funkcionarja. Državni sekretar pomaga ministru pri opravljanju njegove funkcije v okviru pooblastil, ki mu jih da minister. Generalni direktorji Upravno in strokovno delo na zaokroženem delovnem podroèju znotraj ministrstva vodijo generalni direktorji. Imenuje jih vlada na predlog pristojnega ministra po poprej opravljenem nateèajnem postopku po doloèilih zakona o javnih uslužbencih. Strateški sveti Predsednik vlade lahko ustanovi strateške svete. Z aktom o ustanovitvi se doloèijo naloge in delovno podroèje strateškega sveta. Strateški sveti v okviru svojega delovnega podroèja na predlog predsednika vlade obravnavajo posamezna vprašanja in svetujejo ter pripravljajo mnenja za predsednika vlade. Èlane strateškega sveta imenuje predsednik vlade. Vladne službe Za organizacijsko, strokovno in drugo pomoè pri delovanju vlade in usklajevanju dela ministrstev lahko vlada ustanavlja vladne službe. Predsednik vlade lahko za te naloge pooblasti tudi resorno ministrstvo. Vladno službo vodi minister brez resorja, državni sekretar ali direktorica oziroma direktor, ki je odgovoren predsedniku vlade, ministru ali generalni sekretarki oziroma generalnemu sekretarju vlade. Vlada je v tem mandatu za pomoè pri delu ustanovila naslednjih petnajst služb: - Kabinet predsednika Vlade Republike Slovenije, - Generalni sekretariat Vlade Republike Slovenije, - Služba vlade ta zakonodajo, - Služba vlade za evropske zadeve, - Služba vlade za lokalno samoupravo in regionalno politiko, - Urad vlade za informiranje, - Urad za enake možnosti, - Urad za verske skupnosti, - Urad za narodnosti, - Urad za makroekonomske analize in razvoj, - Statistièni urad Republike Slovenije, - Slovenska obvešèevalno-varnostna agencija, - Protokol Republike Slovenije, - Urad za varovanje tajnih podatkov, - Urad za Slovence v zamejstvu in po svetu. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 24 od 68

25 3.1.3 Sodna oblast Ustavnost in zakonitost sta temeljni naèeli sodobnih demokratiènih držav, sprejeti pa sta tudi v naši ustavni ureditvi. Obièajno se loèita dva temeljna vidika ustavnosti in sicer: - naèelo supremacije ustave (nadvlada ustave) pomeni, da je v hierarhiji pravnih norm najmoènejša ter da morajo biti vsi podustavni akti, zakoni, podzakonski predpisi in drugi splošni akti v skladu z ustavo, - naèelo funkcionalne ustavnosti pomeni, da morajo biti vse funkcije organov državne oblasti utemeljene na ustavi in se morajo izvrševati v okviru ustave. Na funkcionalno ustavnost se veže tudi naèelo odgovornosti vseh nosilcev javnih funkcij, tako organov kot tudi posameznikov. Naèelo zakonitosti ima podobno vsebino kot naèelo ustavnosti, le da se nanaša na pravne akte, nižje za funkcionalno zakonitost. Temu se pridružuje še naèelo zakonitosti posamiènih aktov in dejanj državnih organov. Pri supremaciji zakona gre za to, da se v hierarhiji pravnih aktov zakon nahaja na vrhu in da morajo vse norme biti z njim v skladu. Naèelo funkcionalne zakonitosti pa pomeni zahtevo, da so funkcije državnih organov oziroma organov z javnimi pooblastili utemeljene v zakonu in da jih uresnièujejo v okviru zakona. Ustava doloèa tudi, da morajo biti zakoni in drugi predpisi v skladu s splošno veljavnimi naèeli mednarodnega prava in z mednarodnimi pogodbami, ki zavezujejo Slovenijo. Za zakonitost je pomembno tudi naèelo, po katerem mora biti v vsakem posamiènem aktu navedena zakonska podlaga za njegovo izdajo, da se obèan lahko pritoži, v kolikor smatra, da pristojni organ ni ravnal zakonito. Sodno oblast sestavljajo: - Ustavno sodišèe, - Vrhovno sodišèe, - Raèunsko sodišèe, - Vrhovno državno tožilstvo. Ustavno sodišèe Pod pojmom ustavno sodstvo razumemo sodno kontrolo ustavnosti zakonov, skupaj z organi, ki jo izvajajo. Vsebina ustavnosodne kontrole je kontrola ustavnosti pravnih norm, pri èemer se odloèa, ali je pravna norma v skladu z ustavo ali ne. Po zakonu o ustavnem sodišèu se šteje ustavno sodišèe kot najvišji organ za varstvo ustavnosti in zakonitosti ter èlovekovih pravic in temeljnih svobošèin. Ustavno sodišèe je v razmerju do drugih državnih organov samostojen in neodvisen organ. Svojo organizacijo in delo ureja ustavno sodišèe s svojim poslovnikom in drugimi splošnimi akti. Ustavno sodišèe je sestavljeno iz devetih sodnikov, ki jih na predlog predsednika republike izvoli državni zbor za dobo devetih let in ni dopušèena ponovna izvolitev. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 25 od 68

26 Za sodnika ustavnega sodišèa je, za dobo treh let, lahko izvoljen državljan Republike Slovenije, ki je pravni strokovnjak in je star najmanj 40 let. Pristojnosti ustavnega sodišèa so doloèene dokaj podrobno že v sami ustavi, kljub temu pa se lahko z zakonom doloèijo še nove pristojnosti. Te so delno doloèene v zakonu o ustavnem sodišèu, delno pa tudi v drugih zakonih (npr. v zakonu o referendumu in o ljudski iniciativi). Ustavno sodišèe odloèa o: - skladnosti zakonov z ustavo, - skladnosti zakonov in drugih predpisov z ratificiranimi mednarodnimi pogodbami in s splošnimi naèeli mednarodnega prava, - skladnosti podzakonskih predpisov z ustavo in z zakoni, - skladnosti predpisov lokalnih skupnosti z ustavo in z zakoni, - skladnosti splošnih aktov, izdanih za izvrševanje javnih pooblastil, z ustavo, zakoni in podzakonskimi predpisi, - ustavnih pritožbah zaradi kršitev èlovekovih pravic in temeljnih svobošèin s posamiènimi akti, - sporih glede pristojnosti med državo in lokalnimi skupnostmi, in med samimi lokalnimi skupnostmi, - sporih glede pristojnosti med sodišèi in drugimi državnimi organi, - sporih o pristojnostih med državnim zborom, predsednikom republike in vlado, - odgovornosti predsednika republike zaradi ustavne obtožbe, - protiustavnosti aktov in delovanja politiènih strank, - pritožbah v postopku potrditve poslanskih mandatov, - drugih zadevah, ki so mu naložene z ustavo ali z zakoni. Vrhovno sodišèe Vrhovno sodišèe Republike Slovenije je najvišje pritožbeno sodišèe v državi. Je pritožbena instanca v civilnih, kazenskih, gospodarskih, upravnih ter delovnih in socialnih zadevah. V veliki veèini zadev, za katere je pristojno, je sodišèe tretje stopnje, kar pomeni, da obravnava predvsem tako imenovana izredna pravna sredstva. Razlogi za vložitev teh pravnih sredstev so - za razliko od rednih pritožb - omejeni na vprašanja materialnega prava in najresnejše kršitve postopka. Poleg vsebinskega odloèanja v sodnih postopkih Vrhovno sodišèe odloèa tudi v sporih o pristojnosti med nižjimi sodišèi ter o prenosu pristojnosti na drugo sodišèe v posameznih primerih, skrbi za evidenco sodne prakse, v njegovem okviru pa delujejo tudi Center za informatiko, ki zagotavlja enotno tehnološko podporo delu vseh sodišè v državi, Center za izobraževanje in informiranje, ki skrbi za spletno stran slovenskega sodstva, komuniciranje z mediji in organizacijo izobraževanj sodnikov, ter Finanèna služba, ki pripravlja in deli proraèunski denar posameznim uporabnikom in se zanj tudi pogaja. V okviru pridobivanja podatkov v zvezi z uporabo zakona, podatkov o problemih, ki se pojavljajo pri sojenju, in drugih podatkov, pomembnih za delo sodišè, sme Vrhovno sodišèe pregledati delo nižjih sodišè, predsednik Vrhovnega sodišèa pa sme v tem okviru zahtevati podatke v zvezi z uporabo zakona in pregledovati spise. To Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 26 od 68

27 pooblastilo je praviloma omejeno na zadeve, v katerih je že prišlo do dokonène odloèitve. Vrhovno sodišèe ni pristojno za odloèanje o skladnosti zakonov ter podzakonskih aktov z ustavo in mednarodnim pravom, o ustavnih pritožbah zaradi kršitev èlovekovih pravic in temeljnih svobošèin s posameznimi akti ter podobnem. Za take zadeve je pristojno Ustavno sodišèe Republike Slovenije. ( Raèunsko sodišèe Raèunsko sodišèe lahko revidira pravilnost in smotrnost poslovanja, revidira pa lahko akt o poslovanju v preteklem letu kakor tudi akt o naèrtovanem poslovanju uporabnika javnih sredstev. Uporabnik javnih sredstev po zakonu o raèunskem sodišèu pa je: pravna oseba javnega prava ali njene enote, pravna oseba zasebnega prava, èe: - je prejela pomoè iz proraèuna Evropske unije, državnega proraèuna ali proraèuna lokalne skupnosti, - je koncesionar, - je gospodarska družba, banka ali zavarovalnica, v kateri imata država in lokalna skupnost veèinski delež, fizièna oseba, èe zanjo velja: - da je prejela pomoè iz proraèuna Evropske unije, državnega proraèuna ali proraèuna lokalne skupnosti ali, - da izvaja javno službo ali zagotavlja javne dobrine na podlagi koncesije. Revidiranje poslovanja je po Zakonu o raèunskem sodišèu pridobivanje ustreznih in zadostnih podatkov za izrek mnenja o poslovanju: revidiranje pravilnosti poslovanja je pridobivanje ustreznih in zadostnih podatkov za izrek mnenja o skladnosti poslovanja s predpisi in usmeritvami, ki jih mora upoštevati uporabnik javnih sredstev pri svojem poslovanju, revidiranje smotrnosti poslovanja pa je pridobivanje ustreznih in zadostnih podatkov za izrek mnenja o gospodarnosti, mnenja o uèinkovitosti ali mnenja o uspešnosti poslovanja. Mnenje o poslovanju, ki ga poda raèunsko sodišèe, mora spoštovati vsak državni organ, organ lokalne skupnosti in uporabnik javnih sredstev, na èigar poslovanje se mnenje nanaša. Ena od temeljnih nalog raèunskega sodišèa je tudi svetovanje javni upravi, kako poveèati uèinkovitost poslovanja uporabnikov javnih sredstev. Vrhovno državno tožilstvo Po zakonu je najvišje tožilstvo v državi. Vrhovni tožilci morajo biti zgled strokovnosti, nepristranskosti, poštenosti in vestnosti. Odloèitve in pravna stališèa Vrhovnega državnega tožilstva pomenijo tehten prispevek k zagotavljanju pravne države. Vodi ga generalna državna tožilka. V vrhovno državno tožilstvo spada enajst okrožnih državnih tožilstev. Mojca Abram:Individualno in skupinsko odloèanje v državni upravi stran 27 od 68