DIPLOMSKO DELO MOTIVACIJA ZAPOSLENIH NA POLICIJSKI POSTAJI JELŠANE

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO MOTIVACIJA ZAPOSLENIH NA POLICIJSKI POSTAJI JELŠANE Kandidatka: Milovanka Šilec Študentka rednega študija Številka indeksa: Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: prof. dr. Duško Uršič Maribor, februar 2007

2 2 PREDGOVOR 21. stoletje lahko označimo kot čas hitrih in nenehnih sprememb in takšnemu času ter sodobni družbi mora slediti tudi policija. Glede na kompleksnost policijskega sistema in na vlogo policije v družbi, ki ji javno mnenje pogosto ni naklonjeno, ko je težko razumeti povezavo med dosežki in uspešnostjo morajo vodje biti sposobne obvladovati takšne razmere. Še desetletje nazaj je bil vodja policije, kot tudi notranje organizacijske enote klasičen leader, danes pa mora biti kljub hierarhični strukturi in številnem nivojskem odločanju manager in na ta način obvladovati širok spekter razmer. Področje človeških virov je pomembna sestavina policije zato mora vodja, manager biti sposoben to obvladati. V današnjem modernem času mora vodja svojo komunikacijo podrediti sodelovanju, in na tak način tudi probleme reševati s posvetovanjem s podrejenimi, biti sposoben pojasniti pomembnost dela celotnega sistema podrejenim in jih dodatno motivirati z razlago o pomembnosti njihovega dela. Naravnanost k ciljem bi morala nakazovati zadovoljstvo z doseženimi cilji posameznika, podrejenim pa bi moral omogočiti tudi sodelovanje pri odločanju, odgovornost razdeliti med podrejene, jim pomagati in jasno povedati kaj od njih pričakuje, hkrati pa se odpovedati določeni stopnji negativnega vpliva na počutje zaposlenih, skratka v njihovih očeh pridobiti podobo sposobnosti. Diplomsko delo sem posvetila motivaciji zaposlenih v posamezni organizacijski enoti policije, saj je posledično odvisna od ravnanja in odnosa vodje napram zaposlenim. Diplomsko delo je sestavljeno iz več delov, kjer predstavljam v prvem delu sam pojem motivacije, motivacijski proces in nato še nekaj motivacijskih teorij. Različni domači in tuji avtorji nam ponujajo svoja spoznanja o motivaciji zaposlenih in tako vsaka od teorij ponuja neko rešitev. V drugem delu predstavljam organiziranost in vodenje slovenske policije, po hierarhičnih ravneh, temeljne naloge policije, predstavim Policijsko postajo Jelšane, vlogo in naloge komandirja. Policija je kompleksen sistem, organizirana na državni, regionalni in lokalni ravni. V tretjem delu predstavljam sistem plač in nagrade kot dejavnik motivacije. Nagrajevanje ali plača delavcev sodi med psihološke stimulatorje za delo, pa vendar ima različen vpliv pri ljudjeh. Z učinkovitim sistemom nagrajevanja lahko podjetje pomembno vpliva na uspešnost poslovanja, obdrži obstoječe kadrovske potenciale ali pritegne nove ipd. V četrtem poglavju predstavljam strukturo plače in nagrad policistov in policistk, njihove možnosti za napredovanje. Komandir, manager policijske postaje mesečno razdeli nek znesek denarja, ki ga je organ namenil kot nagrado za uspešno opravljeno delo, vendar sam določa metodo za merjenje uspešnosti zaposlenih. V sklepnem poglavju strnjeno opišem pomen in problem motivacije in predstavim poglavitne ugotovitve s tega področja na Policijski postaji Jelšane.

3 3 KAZALO Kazalo vsebine 1 UVOD Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge Cilji naloge Osnovne trditve Predpostavke in omejitve raziskave Omejitve Predvidene metode raziskave MOTIVACIJA Motiv Primarni motivi Sekundarni motivi Motivacijski proces Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Motivacijske teorije Maslowa teorija motivacije Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije Teorija ERG Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Teorija spodbujanja Teorija pričakovanja Teorija pravičnosti Pomen motivacije za vodje POLICIJSKA POSTAJA Naloge policije Vloga komandirja pri vodenju policijske postaje NAGRAJEVANJE Sistem plač in nagrajevanja

4 4 4.2 Sestavni deli sistema nagrad Določanje osnovne plače Dodatki k osnovni plači Plačilo oz nagrada za uspešnost Nagrajevanje uspešnosti posameznika Nagrajevanje uspešnosti skupine ali podjetja PLAČE, NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE NA MEJNEM PREHODU JELŠANE METODOLOGIJA Proces izdelave vprašalnika Proces izvedbe raziskave Namen raziskave Predmet in cilji raziskave Sestava in struktura vprašalnika Interpretacija rezultatov vprašalnika SKLEP POVZETEK SEZNAM LITERATURE IN VIROV Literatura Viri Kazalo slik Slika 1:Temeljni motivacijski proces Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Slika 3: Teorija potreb Abrahama Maslowa Slika 4: Temeljni elementi dvofaktorske teorije Slika 5: Hackman Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo Slika 6: Teorija pravičnosti Slika 7: Postaja mejne policije Jelšane Slika 8: Sestavine sistema plač in nagrajevanja Slika 9: Struktura zaposlenih po spolu Slika 10: Starost zaposlenih na Policijski postaji Jelšane Slika 11: Izobrazba zaposlenih na policijski postaji Slika 12: Zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi motivi

5 5 Slika 13: Mnenje zaposlenih glede pohval nadrejenih za dobro opravljeno delo Slika 14: Mnenja zaposlenih o razdelitvi nagrad za dobro opravljeno delo Slika 15: Želena nagrada zaposlenih za dobro opravljeno delo Slika 16: Spodbude vodstva za izobraževanje zaposlenih Slika 17: Možnost napredovanja zaposlenih Slika 18: Ocene zaposlenih glede vodje Policijske postaje Jelšane Kazalo tabel Tabela 1: Zasedenost delovnih mest na Policijski postaji Jelšane PRILOGE

6 6 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Sistem motiviranja in nagrajevanja je v vsakem podjetju strateško pomembna in zelo občutljiva tema. Predmet raziskave je problematika motivacije in nagrajevanja na Postaji mejne policije Jelšane. Področja raziskave v diplomskem delu so: V prvem poglavju bom predstavila, teoretični del pojmov motivacija, primarne in sekundarne motive, motivacijski proces, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, ter v nadaljevanju tudi predstavitev motivacijskih teorij. V drugem poglavju predstavljam Policijsko postajo Jelšane, kjer bom v uvodu predstavila organiziranost in vodenje slovenske policije po hierarhičnih ravneh. V nadaljevanju bom tudi definirala, katere so temeljne naloge policije in vlogo komandirja pri vodenju policijske postaje. V tretjem delu se bom ukvarjala z nagrajevanjem, predvsem sistemom plač in nagradami, kot dejavnikom motivacije. V sestavnih delih sistema nagrad bom podrobneje predstavila določanje osnovne plače in dodatke k osnovni plači, v nadaljevanju pa še plačila za uspešnost in med drugim tudi nagrajevanje uspešnosti posameznika oz skupine. V četrtem delu se omejujem na Policijsko postajo Jelšane, nagrajevanje in napredovanje na samem delovnem mestu, kjer bom na kratko opisala kakšno osnovno plačo in dodatke prejemajo policisti-ke (v nadaljevanju policist) za svoje opravljeno delo, kako lahko policist napreduje na svojem delovnem mestu oz znotraj policije. Razloge in upravičenost do nagrade za delovno uspešnost. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge Namen diplomskega dela je na podlagi prebiranja teoretičnih prispevkov in izhodišč različnih avtorjev s področja motivacije in nagrajevanja zaposlenih prikazati kompleksnost problema motiviranja, v zaključku diplomskega dela pa tudi empirično preveriti nekatere teoretične trditve izbranih avtorjev. To temo sem si izbrala, ker sem prepričana, da se v vseh organizacijah srečujejo s problemom motiviranosti svojih zaposlenih, bodisi gre za gospodarske ali negospodarske

7 7 organizacije. Že dolgo je znano, da je sam delovni uspeh zaposlenih ključ, ki odpira vrata uspešne organizacije. Na primeru Policijske postaje Jelšane želim predstaviti smernice za boljše počutje zaposlenih in večjo motiviranost posameznika. Posredno se bo s tem izboljšala delovna uspešnost postaje, ravno tako tudi ugled policijske postaje kot posamezne organizacijske enote Cilji naloge V diplomskem delu sem si zastavila naslednje cilje: Predstaviti zadovoljstvo zaposlenih z delovnim mestom. Predstaviti dejavnike, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih na policijski postaji. Značilnosti policijske postaje in njenih zaposlenih. Predstavila bom model obogatitve dela. Podala bomo smernice za izboljšanje vzdušja na delovnem mestu in podala predloge za večjo motiviranost zaposlenih Osnovne trditve Zaposleni na Policijski postaji Jelšane so nemotivirani. Zaposleni so nezadovoljni z obstoječim sistemom nagrajevanja. Zaposleni pripisujejo večji pomen denarni nagradi, za uspešno opravljeno delo, kot javnemu priznanju. Komandir policijske postaje mora imeti jasno sliko, glede pričakovanj zaposlenih, saj je to pogoj za razumevanje ljudi v sami enoti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da za dobro delo ni dovolj zgolj plačilo. Večino časa preživimo na delovnem mestu, zato je potrebno imeti dobro klimo. Zaposleni niso zadovoljni z obstoječim sistemom razdeljevanja nagrad. Večini zaposlenih je vseeno za razmere na Policijski postaji Jelšane. Delovni čas na policijski postaji omejuje delo posameznika.

8 Omejitve V diplomskem delu sem se omejila predvsem na Policijsko postajo Jelšane, predvsem zaradi dobrega poznavanja problematike motiviranosti zaposlenih. Z delovnim okoljem Policijske postaje Jelšane sem zelo dobro seznanjena, zato ostalih policijskih postaj ne vključujem v analizo. Zaradi obsežnosti organizacije, kot je policija, je nesmotrno obravnavati celoto, saj primanjkuje tovrstne literature in raziskovanj. Motiviranost sem omejila samo na eno policijsko enoto, ki pa je zaradi specifičnosti ni možno posploševati kot celoto. Diplomsko delo sem pričela pripravljati na osnovi prebrane literature, v veliko pomoč, pa so mi izkušnje z delom na Policijski postaji Jelšane, ker sem del kolektiva. Zato lahko podrobno predstavim problematiko na osnovi svojih izkušenj in mnenj mojih sodelavcev. 1.4 Predvidene metode raziskave V diplomskem delu gre za mikroekonomsko raziskavo, ker je osredotočena na proučevanje zadovoljstva policistov pri opravljanju svojega dela, nagrajevanja in napredovanja, kot skupine ekonomskih subjektov na Policijski postaji Jelšane. Pristop k raziskovanju je analitičen. Metode, ki sem jih uporabila, so naslednje: Metoda klasifikacije: definiranje motivacije, kot posameznega subjekta v družbi. Metoda deskripcije: opisovanje dejstev. Metoda kompilacije: povzetek stališč, spoznavanje drugih avtorjev. Pri pisanju diplomskega dela sem črpala snov iz domače in tuje literature, člankov itd. V veliko pomoč pa so mi tudi izkušnje, ki sem jih pridobila z delom na omenjeni policijski postaji. Poskušala sem dobiti novejše in čimbolj izvirne podatke.

9 9 2 MOTIVACIJA Človek na delu predstavlja osnovno celico gospodarske ali negospodarske združbe. Poglavitni uspeh pripada njemu, na račun dobrega dela, ki je posledično vir finančnih sredstev podjetja. Ta vloga človeka pa v organizaciji zapleta tri poglavitne dejavnike. Zaposleni morajo imeti sposobnosti in zmožnosti, da se spoprime z odgovornostmi, ki so mu zaupane, osvojiti splošno in posebno znanje za opravljanje dela in voljo za delo. Hoteti uspešno delovati pa zahteva človekovo motivacijo (Kejžar 1995, 116). Sruk (1999, 318) v leksikonu definira:»motiv; MOTIVACIJA (iz latinske besede Motus gibanje, premikanje); tisto, kar spodbuja in privlači voljo; gibalo človekovega delovanja, ravnanja. Če je človek močno motiviran za neko aktivnost, jo bo prizadevno opravljal; če ni motiviran zanjo, bo delal malo in slabo. Oseba, ki doživi pri določenem delu vrsto neuspehov, običajno izgubi vsako veselje, vsako pripravljenost za to aktivnost. Maksimalno motiviran človek je maksimalno zainteresiran, maksimalno produktiven«. Uhan (2000, 11) pravi:»motivacija je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanje zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkov posameznikov in skupin k odličnosti«. To je le ena izmed opredelitev pojma motivacije, lahko bi jih še navedli, pa vendar bi ob koncu prišli do zaključka, da se vsi avtorji strinjajo, da ni človekove aktivnosti, ki ne bi bila motivirana. Motivacija je izredno pomemben dejavnik v človekovem življenju in ima zelo dolgo preteklost, v kateri so si mnogi posamezniki prizadevali, da bi tako ali drugače motivirali druge. Razna proučevanja so pokazala, da niti ena sama človekova aktivnosti ni nikoli spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki (Lipičnik et al. 2002, 473). Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Po prvem pomenu, lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, ki je uporabna, ko si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je bistvena naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. Drug pomen motivacije pa izhaja iz psihološkega koncepta, nanaša pa se na notranje mentalno stanje posameznika (Treven 1998, 106). Motivacija predstavlja tisto, zaradi česa ljudje na podlagi svojega znanja in sposobnosti delajo. Človek ne more storiti nobene aktivnosti brez motivacije, ne more zadovoljiti svojih potreb. Še posebej pomembna je motivacija za delo, saj mu pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen (Lipičnik 1994, 517).

10 10 Kadar motivacijo obravnavamo z ekonomskega vidika, pa pomeni, da motivacija pripravi zaposlene, da si želijo samoiniciativno narediti tisto, kar od njih zahtevajo vodje (Johnson 1999, 55). Vsaka organizacija vključuje ljudi, ki se med seboj razlikujejo po znanju, sposobnostih, pričakovanju itd. Zato se morajo managerji zavedati, da ne bodo vsi ljudje v podobnih okoliščinah enako motivirani. Manager mora pravočasno spoznati, kaj določene ljudi motivira, in na podlagi tega spoznanja usmeri njihovo delovanje v doseganje ciljev, ki so pomembni tako za posameznika kot za organizacijo. 2.1 Motiv Sruk (1999, 318) navaja»motiv določa smer, trajanje in intenzivnost človekove aktivnosti. Viri motivov so različne človekove potrebe«. Motivi predstavljajo želje človeka, in izhajajo iz njegovih potreb in usmerjajo njegovo delovanje (Uhan 1989, 194). Strokovnjaki razvrščajo motive na različne načine in ob tem uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi opredeljujejo pomen posameznih motivov. Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, pa razlikujemo primarne in sekundarne motive (Lipičnik 1998, 156) Primarni motivi Primarni so motivi oz silnice, ki usmerjajo človekovo dejavnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo preživetje. Med primarne motive uvrščamo predvsem lakoto, žejo, spanje, počitek, spolnost, materinstvo itd. V tem primeru govorimo tudi o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne. Poleg tega so to podedovane potrebe in jih zato najdemo pri vseh ljudeh, kar pomeni, da so tudi univerzalne. Zaradi značilnosti primarnih bioloških potreb ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe so v vsakem človeku in jih preprosto mora zadovoljevati Sekundarni motivi Za sekundarne motive pa je značilno, da čim bolj je družba gospodarsko razvita in kompleksna, tem bolj prihajajo v ospredje sekundarni motivi, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju. To so tudi tisti motivi ali silnice, ki človeku zbujajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, če niso zadovoljeni.

11 11 Za prebivalce ekonomsko razvitega sveta so veliko pomembnejši sekundarni motivi kot primarni. Da lahko uvrstimo posamezen motiv med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki. Sekundarnih motivov se je moč naučiti, katerih motivov pa se posameznik nauči, pa je precej odvisno od razvitosti družbe, v kateri ta živi. Pomembnejši sekundarni motivi so predvsem moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. Pravimo jim, da so to primarne potreb in je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih motenj pri človekovem življenju v družbi, pride do občutka manjvrednosti ipd. Tudi po nastanku lahko razdelimo motive v dve skupini, na podedovane in pridobljene. Za podedovane je značilno, da jih človek prinese s seboj na svet. V skupino pridobljenih pa spadajo tisti, ki si jih je pridobil v življenju. Z vidika razširjenosti med ljudmi ločimo takšne motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh in jih imenujemo univerzalne, in takšne, ki jih srečujemo samo na določenih območjih in jim rečemo regionalni, ter takšne, ki jih srečamo samo pri posameznikih in jim pravimo individualni (Lipičnik in Treven 1998). 2.2 Motivacijski proces Kot smo že v predhodnem podpoglavju opisali, ima vsak človek v svojem življenju veliko različnih potreb. Vse potrebe, bodisi biološko in psihološko zasnovane, povzročajo v organizmu določeno napetost, temu pravimo stanje tenzije. Tenzija sama po sebi ne vodi do zadovoljitve potreb, temveč samo nakazuje na obstoj določene potrebe, ki jo moramo zadovoljiti. Motiv predstavlja stanje te tenzije v organizmu, ki jo je povzročila potreba. Zato lahko za motivacijo trdimo, da je povezana z motivom in zahtevo po njegovi uresničitvi. Slika 1:Temeljni motivacijski proces Nezadovoljena potreba Motiv Zadovoljena potreba Vir: Treven 1998, 75. Tenzija Vedenje Odprava tenzije Tako so v podjetju vsi zaposleni v stanju tenzije. Da bi tenzijo zmanjšali oz jo odpravili, opravljajo različne aktivnosti. Posamezniki se v različnih obdobjih življenja pomembno razlikujejo po svojih potrebah. Za vsakega managerja v podjetju je zato zelo pomembno, da opazi in razume spremembe v potrebah zaposlenih. Pri tem pa seveda ne sme delovati

12 12 proti njihovim ciljem, interesom, potrebam in željam (le v primerih, ko so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si mora prizadevati, da te čim bolj izrabi. Ravno tako mora biti sposoben usmerjati motivacijsko energijo zaposlenih za doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto (Treven 1998, 75, 76). 2.3 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Motivacijski dejavniki so tisti, s katerimi od zunaj, predvsem iz okolja, skušamo vplivati na motivacijo posameznika in skupin. Z njimi zavestno ustvarjamo možnosti za zadovoljevanje človekovih potreb, bodisi obstoječih potreb ali preko ustvarjanja novih potreb. Z motivacijskimi dejavniki, kot je nap. plača, poskuša organizacija vplivati na zaposlene, da bi čimbolj uresničevali cilje organizacije in s tem dosegali možnost zadovoljevanja svojih lastnih potreb. Temeljni problem je, da z motivacijskimi dejavniki organizacija poskuša vplivati na vse zaposlene ali vsaj na večje skupine zaposlenih, medtem ko je motivacija predvsem individualna, toliko kot je individualna struktura potreb (Kavčič 1995, 114). Na motivacijo sicer vplivajo številni dejavniki. Med najpomembnejše pa spadajo individualne razlike, lastnost dela in organizacijska praksa. Spodnja slika (slika 2) prikazuje tri dejavnike, ki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih. Poglavitno interakcijo oblikujejo : 1. človekove odlike, ki ga pripeljejo na delovno mesto, individualne razlike so pri tem tiste, ki naredijo posameznike različne, z različnimi kvalitetami; 2. aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji, pri tem pa moramo poudariti, da se lahko značilnost dela na istem delovnem mestu v različnih organizacijah razlikujejo in 3. organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu.

13 13 Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo INDIVIDUALNE RAZLIKE Potrebe Stališča MOTIVACIJA ORGANIZACIJSKA PRAKSA Sistem nagrad Pravila ZNAČILNOSTI DELA Različne zmožnosti Prepoznavanje nalog Značilnost nalog Avtonomija Povratne informacije Vir: Lipičnik 1998, 162. Razlike med posamezniki Zavedati se moramo, da je vsak človek edinstven. Individualne značilnosti posameznika, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, človek prenese s seboj na delo. Ker se te lastnosti razlikujejo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Vse to, nas pripelje do odgovora, da nekatere zaposlene motivira denar, druge motivira varnost, zato sprejemajo manj plačano delo, spet tretji sprejemajo izzive itd. Lastnost dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Vse te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Nekatera dela zelo cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih. Organizacijska praksa Pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja sestavljajo organizacijsko prakso. Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje

14 14 itd.), z nagradami pa definiramo (nap. bonitete in/ali provizije), kar lahko pritegne nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Moč nagrad je v motiviranju zaposlenih, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. Da bi manager lahko učinkovito deloval, mora premisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Tako morajo managerji pri delu z ljudmi na področju motivacije misliti na vse tri dejavnike. Zavedati se morajo, da način, s katerim skušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali demotivator (Lipičnik 1998, 162, 163). Kavčič (1995, 115) navaja:»pri nas se problem motiviranja zaposlenih večinoma reducira na plačni sistem. Toda dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, je veliko več. Med njimi so zlasti: opredelitev delovnega mesta in strukture organizacije, poudarek na individualnem ali na timskem delu; fizični izrazi posameznikov; stopnje hierarhiziranosti in razlik v moči različnih skupin in informacijski sistem, predvsem možnost povratnega učinkovanja; dostopnost in kredibilnost zaželenih informacij in stil vodenja, predvsem stopnja in vrsta kontrole, zaupanje v posameznika na nižjih organizacijskih ravneh, delegiranje moči in pristojnosti; sistem plač in drugih povračil; možnosti in potrebe dodatnega usposabljanja in razvoja posameznika v organizaciji; način pridobivanja novih sodelavcev, možnosti promocije v organizaciji; sistem participacije zaposlenih tako v tehnološkem pogledu kot glede politike organizacije«. Ob tem velja opozoriti še posebej na relativno omejeno moč denarja, ki ga v naših razmerah vodstva praviloma pojmujejo kot glavni, če ne edini motivacijski dejavnik (Kavčič 1995, 115). 2.4 Motivacijske teorije Danes nam je na voljo veliko literature v katerih različni avtorji opisujejo motivacijske teorije. Vsaka teorija na svoj način skuša ugotoviti, kaj žene človeka do določenega ravnanja in obnašanja, kateri so dejavniki ki to povzročijo itd. Tako nam vsaka izmed njih daje spoznanje, da obstajajo različni motivi, od katerih je odvisno posameznikovo vedenje

15 15 in s pomočjo tega opisujejo kako vpliva motivacija na uspešno in učinkovito opravljanje dela. Saj se vsi zavedamo, da če so uspešni zaposleni pri svojem delu, je posledično uspešna tudi organizacija, v kateri so le-ti zaposleni. V širšem spektru pa tudi ugotovimo, da se posamezne teorije med seboj dopolnjujejo oz nadgrajujejo. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Teorije, ki se ukvarjajo s tem,»kaj«motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Medtem, ko teorije, ki so bolj osredotočene na to,»kako«motivirati vedenje, označujemo kot procesne teorije. Za vsebinske teorije je značilno, da so usmerjene predvsem na proučevanje človeških potreb ali posebnih motivov, ki povzročajo določeno obliko vedenja. Pri procesnih teorijah pa ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročajo vedenje, kot na načinu, kako se pojavi sprememba v vedenju (Treven 1998, 113). Mi bomo v diplomskem delu na kratko skušali predstaviti nekaj tistih, ki so najpogosteje uporabljene v pojasnjevanju človekovega vedenja pri delu. Tako bomo v sklopu vsebinskih teorij, predstavili Maslowovo teorijo motivacije, Herzbergovo dvofaktorsko motivacijsko teorijo, teorijo ERG in Hackman-Oldhamov model obogatitve dela. V sklopu procesnih pa Teorijo spodbujanja, pričakovanja in Teorijo pravičnosti Maslowa teorija motivacije Vsekakor je ena izmed najbolj znanih motivacijskih teorij, teorija Abrahama Maslowa. Maslow je v njej proučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti in nato v svoji teoriji potreb, razvil dva koncepta: obstaja pet temeljnih skupin potreb in temeljne potrebe so med seboj v hierarhičnem razmerju (Treven 1998, 113). Maslow je v svoji teoriji menil, da je človekova dejavnost zmeraj usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Najprej naj bi človek težil k zadovoljitvi primarnih bioloških motivov, saj mu omogočajo obstoj, nato pa nastanejo višje potrebe, ki si prav tako sledijo v določenem zaporedju (Lipičnik 1998, 164). Med temeljne skupine človeških potreb po njegovem mnenju spadajo fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe za spoštovanjem in potrebe po samouresničevanju. Vse te potrebe so med seboj urejene po hierarhičnem vrstnem redu, kot prikazuje spodnja slika.

16 16 Slika 3: Teorija potreb Abrahama Maslowa Potrebe po samouresničevanju Potrebe po spoštovanju Socialne potrebe Potrebe po varnosti Fiziološke potrebe Vir: Treven 1998, 114. Fiziološke potrebe Za fiziološke potrebe je značilno, da zavzemajo temeljno raven v hierarhiji. Te potrebe so večinoma istovetne s primarnimi potrebami, ki se jih človek ne more naučiti, temveč jih pridobi ob rojstvu. To so potrebe po hrani, pijači, počitku. Ko posameznik zadovolji te potrebe, z njimi ni več motiviran. Prevlado nad vedenjem zato prevzamejo višje potrebe, ki še niso zadovoljene. Potrebe po varnosti Potreba po varnosti pride do izraza, ko so zadovoljene fiziološke potrebe in zavzema drugo raven v hierarhiji po Maslowu. Te potrebe lahko uvrščamo med sekundarne potrebe. Te potrebe odsevajo željo človeka, da se zaščiti pred izgubo bivališča, hrane in drugih podobnih dobrin, ki so potrebne za njegovo preživetje. Potreba po varnosti se v določeni meri izraža tudi kot želja po stalni zaposlitvi, potreba po varčevanju in različnih vrstah

17 17 zavarovanj nap. zdravstveno, pokojninsko ipd. Skratka te potrebe so povezane s težnjo ljudi, da živijo v stabilnem in predvidljivem okolju. Ta potreba po lahko postane tudi izrazito aktivna in dominantna gonilna sila v primerih kot so vojna, naravne katastrofe, bolezen ipd. Tudi te potrebe, kadar so zadovoljene, več ne motivirajo človeka. Socialne potrebe Če so fiziološke potrebe in potrebe po varnosti relativno dobro zadovoljene, pridejo v ospredje socialne potrebe. Te potrebe spadajo med sekundarne in so tesno povezane z željo človeka po ljubezni in pripadnosti. Pri večini ljudi je potreba po interakciji z drugimi, pa tudi potreba po tem, da so priznani in cenjeni, zelo razvita. Nekateri lahko zadovoljijo to potrebo, da se pridružijo določeni skupini ljudi, spet drugim, pa že zadostuje podpora družinskih članov. Potrebe po spoštovanju Četrto raven v hierarhiji zavzemajo potrebe po spoštovanju. Te potrebe se nanašajo na željo človeka po tem, da ga drugi ljudje spoštujejo in cenijo in da lahko spoštuje samega sebe. Zadovoljitev teh potreb omogoča, da se posameznik počuti močan, cenjen, sposoben, koristen in samozavesten. Skratka poveča se njegovo zaupanje v lastne sposobnosti, nasprotno pa se pri njem pojavi občutek podrejenosti in nezaupanja v svoje sposobnosti. Potrebe po samouresničevanju Najvišja raven je kulminacija vseh socialnih in višjih potreb ljudi. Potrebe te ravni odsevajo človekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben. Pomeni željo posameznika po samoizpolnitvi, da udejanji in izkoristi svoje potenciale, da postane vse, kar je sposoben postati. Potrebe te ravni motivirajo človeka, da transformira percepcijo o samem sebi v stvarnost (Treven 1998, 114, 115). Določena potreba, pri posamezniku se pojavi šele, ko je zadovoljena neka druga pomembnejša, za katero pa ni nujno, da je zadovoljena v celoti. V trenutku, ko je potreba zadovoljena izgubi funkcijo motivacije in ne usmerja več posameznikovega vedenja (Maslow 1954, 100). Sprva Maslow ni nameraval uporabiti svoje teorije za razlago razmer pri delu, a pokazalo se je, da so njegova spoznanja koristna pri proučevanju delovne motivacije. Pri ugotavljanju motiviranosti delavcev je posebej koristna njegova ugotovitev, da potreba, ki je zadovoljena, nima več motivacijske moči. Ta ugotovitev lahko pomaga managerjem v podjetjih, da z uporabo vprašalnikov ugotovijo, katero raven zavzemajo potrebe zaposlenih in kaj v danem trenutku zaposlene najbolj motivira (Mullins 2002, 429). Teorija Abrahama Maslowa ni absolutno veljavna v vsakem obdobju in območju, služi pa nam kot pripomoček, pri proučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih (Uhan 1989, 192).

18 18 Da bi lahko delavci razvijali svoje potenciale po Maslowi teoriji, bi morali managerji ustvariti ustrezno klimo. To bi dosegli z samostojnostjo delavcev pri opravljanju svojega dela, raznolikosti v njem in na ta način pripomogli k uresničevanju potreb višje ravni Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije Avtor te teorije je psiholog Frederik Herzberg, v njej je proučeval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka (Treven 1998, 117). Na podlagi svojih raziskav je prišel do spoznanja, da na zadovoljstvo in motivacijo pri delu vplivajo drugi in drugačni dejavniki kot na nezadovoljstvo pri delu. Ko je po svetu spraševal ljudi, kaj jih najbolj motivira, je ugotovil, da je mogoče motivacijske dejavnike razdeliti v dve skupini, na satisfaktorje ali higienike in motivatorje. Na podlagi tega, se njegova teorija imenuje dvofaktorska (Lipičnik 1998, 168). Slika 4: Temeljni elementi dvofaktorske teorije HIGIENIKI Nadzor Odnos do vodje Plača Delovne razmere Status Politika podjetja Varnost pri delu Odnos do delavcev MOTIVATORJI Odgovornost Uspeh Napredovanje Samostojnost Pozornost Razvoj Vir: Treven 1998, 117. Vsaka omenjena skupina ima drugačen vpliv na zaposlene, v njihovem delovnem okolju. Hkrati pa je s svojim proučevanjem ugotovil, da ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. Namreč eni se nagibljejo bolj v eno stran, medtem ko drugi v drugo. Higieniki preprečujejo nezadovoljstvo, med tem, ko motivatorji vodijo k zadovoljstvu. Higieniki Higieniki, dejavniki okolja, če niso prisotni povzročajo nezadovoljstvo, a kljub temu s prisotnostjo ne povzročajo zadovoljstvo. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo okoliščine za motiviranje (Lipičnik 1998, 168).

19 19 Povzročajo nezadovoljstvo, če niso ustrezno urejeni. Če so navzoči v delovnem okolju, je nezadovoljstvo manjše, a kljub temu zadovoljstvo zaradi njih ni nič večje. Za njih je značilno, da ne vplivajo na večjo motiviranost ali učinkovitost zaposlenih (Treven 1998, 117). Tako lahko zaključimo, da higieniki preprečujejo nezadovoljstvo, lahko privabijo ljudi v organizacijo, vendar jih ne motivirajo za delo. Motivatorji Herzberg je dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, poimenoval motivatorji. V to skupino spadajo delovni dosežki, priznanja za rezultate, zanimivo delo, odgovornost, osebni razvoj in napredovanje. Vsi ti dejavniki motivirajo posameznika, da poveča vložen napor in storilnost (Armstrong 1996, 305). Imajo torej poseben vpliv na zadovoljstvo v delovnem okolju in na večjo pripravljenost zaposlenih, da se potrudijo pri svojem delu. Kot smo že predhodno opisali izvirajo neposredno iz dela in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne povzročajo nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. Motivatorji povečujejo motivacijo pri zaposlenih za delo (Treven 1998, 117). Za managerja je lahko to zelo uporabna teorija, saj mu nudi dve vrsti orodij za motiviranje, motivatorje in higienike. S prvimi je mogoče izzvati odzive ali aktivnosti pri posameznikih, z higieniki pa povzročati predvsem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne napetosti in usmerjalo človekovo aktivnost v delo (Lipičnik 1998, 169). Če je zaposleni nezadovoljen v svojem delovnem okolju, takrat manager odpravi njegove težave tako, da izboljša higienike. Če pa manager želi povečati učinkovitost zaposlenih, uporabi drugo vrsto sredstev, torej motivatorje (Treven 1998, 118) Teorija ERG Dopolnitev Moslowe in Herzbergove teorije je opravil Clayton Adelfer. S tem je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiričnimi raziskavami. Kljub temu pa se je strinjal z njima, da je potrebno razvrstiti potrebe ljudi v skupine in da je bistvena razlika med potrebami nižjih in višjih ravni. Adelfe r je določil naslednje tri skupine potreb: 1. potrebe po obstoju, 2. potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in 3. potrebe po razvoju.

20 20 Iz angleških besed za te skupine potreb (existence, relatedness, growth) izhaja ime teorije ERG. V prvo skupino sodijo tako potrebe, ki se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev. V njej so vključene potrebe, ki jih je Maslow obravnaval kot fiziološke, in potrebe po varnosti. Drugo skupino sestavljajo potrebe, ki so povezane z željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te potrebe ustrezajo Maslowovim socialnim potrebam in tistemu delu potreb po spoštovanju, ki se nanaša na željo človeka, da bi ga spoštovali drugi ljudje. V tretjo skupino so po Adelferu uvrščene potrebe po razvoju, ki odsevajo človekovo željo po osebnem razvoju. Ta skupina vključuje notranjo sestavino Maslowovih potreb po spoštovanju, pa tudi človekove potrebe po samouresničevanju (Treven 1998, 118, 119). Primerjava te teorije, s teorijo Maslowa, nas pripelje do spoznanja, da hierarhija potreb ni tako strogo absolutna. Tako se lahko pojavi zahteva po zadovoljitvi potrebe na višji ravni, ne glede na to, ali je predhodno bila že zadovoljena na nižji. Adelfer je tudi poudaril, da potrebe, ki so bile že zadovoljene, se lahko ponovno aktivirajo in sprožijo človekovo ravnanje. Če oseba ne more zadovoljiti višjih potreb, pride do frustracije, zato se spusti na nižji nivo in tam zadovoljuje svoje potrebe (Jan 2002, 116). Ravno tako ta teorija upošteva individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da vpliva na predanost zadovoljevanja potreb tudi različno kulturno okolje, posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi (Treven 1998, 119) Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Po Lipičniku, Hackman-Oldhamov model obogatitve dela, Treven pa navaja model značilnosti dela, temelji na Herzbergovih ugotovitvah in poskuša ugotoviti, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo (Lipičnik 1998, 169 in Treven 1998, 121). Hackman-Oldhamov model prikazuje tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Okoliščine morajo biti na visokem nivoju, če hočemo visoko motivacijo zaposlenih. Če je ena od okoliščin na nizki ravni, je tudi motivacija zaposlenih nizka.

21 21 Slika 5: Hackman Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo Doživljanje pomembnosti Zaznavanje, da se delo izplača Doživljanje pomembnosti Občutek osebne odgovornosti Velika motiviranost za delo Poznavanje rezultatov Poznavanje ravni uspešnosti Kritične psihološke okoliščine Posledice Vir: Lipičnik 1998, 169. Zgornja slika prikazuje, da posameznik, ko doživi pomembnost dela spozna, da se delo splača in da ga je vredno delati. Pride do spoznanja, da je delo potrebno opraviti, ker je pomembno zanj ali nekoga drugega. Doživljanje odgovornosti povzroči, da delavec dobi občutek osebne odgovornosti pri delu. Poznavanje rezultatov pride v ospredje, ko zaposleni lahko oceni uspešnost svojega dela. Pogosto je težko ustvariti povratno zvezo, ki omogoči poznavanje rezultatov dela. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti pa so elementi, ki skupaj vplivajo na motiviranost za delo (Lipičnik 1998, 169, 170 in Treven 1998, 120, 121). Model poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Na podlagi teh je učinek povezan z značilnostmi dela na zaposlene različen. Hackman je bil prepričan, da spada med pomembne individualne dejavnike velikost potrebe po razvoju. Kajti ko opravljajo ljudje z veliko potrebo po razvoju delo, ki ima ustrezne temeljne razsežnosti, so bolj osebno motivirani za delo, občutijo pri njem veliko zadovoljstvo, si bolj prizadevajo za večjo kakovost opravljenega dela in niso pogosto odsotni z dela. V prihodnje lahko vse bolj pričakujemo, da bo naraščal delež delovne sile pri kateri bo potreba po razvoju zelo razvita, predvsem zaradi čedalje večje izobrazbene strukture in tehničnih značilnosti dela. Posledica tega bo, da bodo zaposleni učinkoviti in zadovoljni s

22 22 svojim delom le, če bo njihovo delo zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnost in pomembnost nalog, samoupravo in povratno zvezo (Treven 1998, 121) Teorija spodbujanja Za teorijo spodbujanja je značilno, da temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi se želi vplivati na posameznikovo vedenje. V primeru, ko ta opravlja svoje delo uspešno, se ga lahko nagradi s posebnimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali povečanjem plače. Slaba plat te teorije pa je, da zanemarja občutke človeka, njegova pričakovanja in druge notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na posameznikovo vedenje. Zunanje nagrade imajo na osebno motivacijo ljudi poseben vpliv. Veliko zaposlenih, predvsem tisti, ki opravljajo zanimiva in raznolika dela so že osebno notranje motivirani za svoje delo. Za te že samo delo predstavlja veliko nagrado in pri teh imajo zunanje nagrade negativen učinek na osebno motivacijo. Kajti če bo posameznik začel prejemati zunanje nagrade za izvedbo naloge, za katero je bil osebno motiviran, se bo njegova motivacija postopoma zmanjšala. Za večino ljudi, ki opravljajo zanimivo delo, je namreč značilno, da zunanje nagrade negativno vplivajo na njihovo osebno motivacijo. Pri tistih, ki pa se jim njihovo delo ne zdi zanimivo, tudi osebna motivacija ni najbolj izrazita. Pri takih so potem zunanje nagrade tiste, ki prevzamejo ključno vlogo, tako nap. plača igra pri nezanimivih delih prav posebno vlogo, saj brez ustrezne nagrade ne bi želel nihče opravljati teh del. Z nasprotne strani pa je plača, nekaj več kot le navadna nagrada za opravljeno delo, saj je lahko tudi kazalec uspešnosti zaposlenega v primerjavi z drugimi v organizaciji (Treven 1999, 122, 123) Teorija pričakovanja Večina raziskovalcev o motivacij pogosto poudarja, da je rezultat motivacije pričakovanje. Zato smo zadovoljni, če se pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo je praviloma tem večje, čim pomembnejši je izpolnjeni motiv za tistega, ki ga doživlja (Lipičnik 1998, 171). Posameznik izbira, se odloča za vedenje na podlagi interakcije med privlačnostjo ciljev (valence) in svojo subjektivno oceno verjetnosti, da bo izbrano vedenje pripeljalo do cilja. Ljudje bodo motivirani, če bodo prepričani, da jih bo vložen napor za dobro opravljeno delo pripeljal do želenega izida. Moč motivacije je tako odvisna od stopnje pričakovanja, da bo dejanju sledila neka posledica, nagrada in od privlačnosti, ki jo nagrada predstavlja za posameznika (Treven 1998, 123).

23 23 Vroom je oblikoval modele, s katerimi je skušal razložiti delavčevo zadovoljstvo z delom, motivacijo in učinek naje. Pri tem si je pomagal s tremi izhodiščnimi pojmi z valenco, z instrumentalnostjo in pričakovanjem. Valenca je po njegovem mnenju privlačnost cilja oz usmerjenost posameznika k cilju. Valenca, kot vrednost ciljev, se lahko spreminja. Tako je lahko pozitivna (ta ima pozitivno vrednost za posameznika, zato ga cilji privlačijo), ničelna vrednost (to je v primerih, ko je oseba ravnodušna do cilja) in nazadnje ima lahko cilj tudi negativno valenco, če se mu hoče oseba izogniti. Instrumentalnost definira kot povezavo med dvema ciljema. Ta nastane, ko je posameznik prepričan, da mora doseči nek cilj zato, da bi lahko dosegel drugega, zanj pomembnejšega. Pričakovanje je poglavitni pojem v Vroomovi teoriji. Razume ga kot posameznikovo prepričanje, da ga bo določeno vedenje privedlo do določenega cilja. Pričakovanje naj bi bilo subjektivno doživljanje dejanja (vedenja) in cilja (Lipičnik 1998, 168, 169). Zelo pomembno je, da v organizaciji poznamo in razumemo, kakšno vrednost pripisujejo zaposleni nagradam. Ob tem si moramo prizadevati, da bomo zaposlene nagradili z nagradami, ki jih ti dojamejo kot pozitivne, kot so plača, varnost, prijateljski odnosi, zaupanje, dodatne ugodnosti, možnost uporabe lastnih spretnosti. Prav tako naj bodo zaposleni seznanjeni s tem, kaj od njih v organizaciji pričakujejo in kako bodo za to nagrajeni. Kajti če bo zaposleni pričakoval ustrezno delo, primerno nagrado in izpolnitev svojih ciljev, si bo tudi bolj prizadeval pri svojem delu (Treven 1998, 124). Manager lahko zviša valenco s tem, da delavcem ponudi takšne nagrade, ki so za njih pomembne. Instrumentalnost, da jim obljubi, da bodo dobili za uspešno opravljeno delo, nagrado in pričakovanje s tem, da ponudi zaposlenim strokovno izobraževanje in izpopolnjevanje Teorija pravičnosti Največji del zaslug za to teorijo lahko pripišemo Adamsu, ki je poudarjal pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v organizaciji. Ta teorija opisuje, da zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki in prejemki drugih, ki so zaposleni v isti organizaciji oz kateri drugi. Vložki obsegajo vse, kar oseba pri opravljanju svojega dela vloži. Prejemki pa predstavljajo za posameznika dejavnik, za katere je oseba prepričana, da bi jih morala biti deležna kot rezultat svojega dela. Ti so lahko pozitivni ali negativni. Zato primerja svoje razmere prejemkov in vložkov z razmerjem prejemkov in vložkov drugih, s katerimi se lahko primerja. Če posameznik opazi, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, s katerimi se primerja, je zadovoljen, ker meni da je to pravično. Če razmerja niso enaka, se mu zdi to nepravično, ker se zaveda, da je nagrajen preveč ali premalo za svoje delo (Treven 1998, 124, 125).

24 24 Če razmerja niso izenačena, si človek prizadeva da jih izenači, in to prizadevanje je v bistvu motivacija za delo (Petz 1987, 129). Slika 6: Teorija pravičnosti Primerjava razmerij Spoznanje prejemki zaposlenega prejemki drugih nepravičnost zaradi < vložki zaposlenega vložki drugih premajhne nagrade prejemki zaposlenega vložki zaposlenega prejemki drugih = pravičnost vložki drugih prejemki zaposlenega prejemki drugih nepravičnost zaradi > vložki zaposlenega vložki drugih prevelike nagrade Vir: Treven 1998, 125. Pravičnost in nepravičnost sta izraza, ki za zaposlene pomenita občutenje razlik med prejemki. Ko zaposleni prejmejo za enake vložke, enako, bodo to občutili kot pravično. Imeli bodo občutek, da jih v organizaciji obravnavajo enako. Če pa bodo za enake vložke dobili različno, pa bodo dobili občutek nepravičnosti, da jih ne obravnavajo enako. Ko zaposleni občutijo nepravičnost, si jo v skladu s teorijo pravičnosti prizadevajo zmanjšati na enega izmed naslednjih načinov: povečujejo svoje vložke, nagrajeni bolje kot drugi, da bi s tem opravičili večje nagrade, ko občutijo, da so zmanjšujejo svoje vložke, da bi nadomestili manjšo nagrajenost, kadar občutijo, da so manj nagrajeni kot drugi, skušajo doseči nadomestilo po zakonitih ali drugačnih poteh, kot so predčasno zapuščanje dela, kraja imetja iz organizacije itd., z izbiro druge osebe za primerjavo, resničnost želijo izkriviti tako, da bi bila videti različna obravnava zaposlenih pravična,

25 25 zapuščajo delodajalce, če nepravičnost ni odpravljena (Lipičnik 1998, 174, 175). 2.5 Pomen motivacije za vodje Nenehne spremembe, ki se pojavljajo v družbenem življenju, politiki, tehnologiji, kot spremembe v organizaciji državne uprave, vse od delovnega mesta pa do ministrstva, decentralizacija, trendi za zmanjševanje javne uprave, itd. postavljajo odgovorne osebe za človeške vire na ključno mesto. Zato se mora klasična kadrovska funkcija preoblikovati v ključno vodilno funkcijo, ki se izvaja na vseh organizacijskih ravneh. Vse do 19. stoletja so izbirali javne uslužbence na osnovi ne vedno ustreznih kriterijev (politična pripadnost, vpliv, bogastvo, sorodstvo, izsiljevanje itd). V javnem sektorju je pretežni del (60 80 %) stroškov nastalih zaradi zaposlenih, zato je ravnanje s človeškimi viri v javnem sektorju še pomembnejše kot v zasebnem. Nobena lista motivacij ne more biti splošno veljavna, lahko je le začasne vrednosti in velja samo za določene ljudi v določenem času. Pomembno je, da se poslužujemo razprav o motivaciji, saj ima le ta pomen, da razumemo zakaj ljudje delajo, kakšne so njihove potrebe, želje in pričakovanja. Zakaj ljudje delajo prav na določen način in kaj jih žene, da to delajo. Ameriška študija je prišla do sklepa, da delavce še posebej motivira: zanimivo delo; ustrezna strokovna podpora in oprema za delo; zadostna informiranost; dovolj pristojnosti; dobra plača; priložnost za razvijanje posebnih sposobnosti; varnost zaposlitve in da vidijo učinek svojega dela Študije motivacijskih teorij vodilnemu osebju naslednja priporočila: omogočajo, da spoznajo in upoštevajo zaposlene seznaniti z možnimi izzivi in cilji; uslužbenci morajo vedeti ali dobro delajo ali ne, poštene povratne informacije; razširitev pristojnosti in odgovornosti zaposlenih ter razvoj kariere; zagotoviti dobre delovne razmere (delovni proces, delovna sredstva, vzdušje, kultura); uskladiti potrebe vodilnega osebja in zaposlenih (bolj upoštevati posameznika);

26 26 preprečiti negativno spiralo (pokaže se zmanjšanje učinkovitosti), ko nezadostna dejavnost uslužbencev povečuje nadzor vodilnega osebja, zmanjšuje pa samostojnost zaposlenih; izogibati se pretiranim obremenitvam z delom; zaposlenim je treba pomagati, da se zavedajo svojih pravih zmožnosti; zaposleni se morajo počutiti, da se jih obravnava pošteno in pravično ter uslužbenci naj občutijo, da vodilno osebje skrbi zanje (Brejc 2004, 9, 17, 21).

27 27 3 POLICIJSKA POSTAJA Policija je organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve in kot takšen tudi del državne uprave, pa vendar je pri svojem delu relativno samostojna. Je torej podsistem sistema, ki vstopa v razvejano in prepleteno interakcijo z drugimi podsistemi znotraj državne uprave. Policijska dejavnost je vsekakor sestavljen proces, ki ne poteka izolirano in avtonomno. Na to dejavnost vplivajo mnogi in raznoliki dejavniki iz okolja (Filipič 2006, 366). Slovenska policija je organizirana na treh stopnjah. Organizirana je na državni ravni, kot organ v sestavi Ministrstva za notranje zadeve (generalna policijska uprava), na regionalni ravni, kjer deluje enajst policijskih uprav in lokalni ravni. Lokalna raven obsega oseminštirideset policijskih postaj, ki imajo v svoji pristojnosti splošne policijske naloge (Anželj 2001, 286). Policijo vodi generalni direktor policije, ki vodi tudi delo generalne policijske uprave. Policijsko upravo vodi direktor. Direktor policijske uprave je za svoje delo in za delo policijske uprave odgovoren generalnemu direktorju policije. Policijsko postajo vodi komandir. Komandir policijske postaje je za svoje delo, stanje na policijski postaji in delo policijske postaje odgovoren direktorju policijske uprave. Policijska postaja je območna organizacijska enota policije, ustanovljena za neposredno opravljanje nalog policije na določenem območju ali za določeno področje dela policijske uprave. Območje in sedež policijske postaje določi minister. Kot smo že predhodno opisali policijsko postajo vodi komandir. Komandirja policijske postaje imenuje in razrešuje generalni direktor policije na predlog direktorja policijske uprave. Postaja mejne policije Jelšane je notranja organizacijska enota Policijske uprave Postojna, le-ta pa je organizacijska enota, Generalne policijske uprave. Policijsko postajo Jelšane ne definiramo, kot postajo s splošnim delovnim področjem, ampak kot, postajo s posebnim delovnim področjem.

28 28 Slika 7: Postaja mejne policije Jelšane Vir: Kriminalistični oddelek, PMP Jelšane Policijska postaja s posebnim delovnim področjem se ustanovi za neposredno opravljanje nalog s področja urejanja in nadzora prometa na javnih cestah, preiskovanja prometnih nezgod, nadzora prehajanja čez državno mejo, izvajanja določenih ukrepov v zvezi z gibanjem in prijavljanjem tujcev, izvajanja pooblastil policije na letališčih in morju, ki opravljajo javni promet, ter za neposredno opravljanje nalog policije na določenem območju z uporabo službenih psov in konj. Med policijsko postajo s posebnim delovnim področjem, uvrščamo: postaja prometne policije, postaja mejne policije, postaja konjeniške policije in policijska postaja vodnikov službenih psov. Notranjo organizacijo in sistemizacijo delovnih mest v policiji predpiše minister na predlog generalnega direktorja policije v soglasju z vlado. Medsebojna razmerja, odnose in način dela policijskih enot predpiše generalni direktor policije (Anželj 2001, 140).

29 Naloge policije Naloge policije določa krovni zakon, to je Zakon o policiji 1 (Zpol), posredno pa tudi drugi zakoni. Naloge policije so: 1. varovanje življenja, osebne varnosti in premoženja ljudi; 2. preprečevanje, odkrivanje in preiskovanje kaznivih dejanj in prekrškov, odkrivanje in prijemanje storilcev kaznivih dejanj in prekrškov, drugih iskanih oseb ter njihovo izročanje pristojnim organom in zbiranje dokazov ter raziskovanje okoliščin, ki so pomembne za ugotovitev premoženjske koristi, ki izvira iz kaznivih dejanj in prekrškov; 3. vzdrževanje javnega reda; 4. nadzor in urejanje prometa na javnih cestah in nekategoriziranih cestah, ki so dane v uporabo za javni promet; 5. varovanje državne meje in opravljanje mejne kontrole; 6. opravljanje nalog, določenih v predpisih o tujcih; 7. varovanje določenih oseb, organov, objektov in okolišev; 8. varovanje določenih delovnih mest in tajnosti podatkov državnih organov, če z zakonom ni določeno drugače; 9. izvajanje nalog, določenih v tem in drugih zakonih in podzakonskih predpisih. Zgoraj opisane naloge izvajajo uniformirana in kriminalistična policija ter specializirane enote policije, organizirane v generalni policijski upravi, policijski upravi in policijski postaji. 3.2 Vloga komandirja pri vodenju policijske postaje Komandir policijske postaje je manager v državnem organu oz v policiji. Na tem odgovornem delovnem mestu, je predvsem zato, da zagotavlja učinkovito in uspešno delovanje policijske postaje. Od njega se poleg zakonitega dela vseh delavcev policijske postaje pričakuje tudi učinkovito delo enote (da je razmerje med operativnimi rezultati in stroški za delovanje čim ugodnejše) in doseganje uspešnosti (da je razmerje med doseženimi operativnimi rezultati in s cilji znanimi operativnimi rezultati in stroški za 1 Glej Zakon o policiji (Zpol UPB 6), Uradni list RS, št. 107/2006.

30 30 delovanje čim ugodnejše). Torej poglavitna vloga komandirja, kot vodje je, ustvarjalno reševanje problemov na policijski postaji, ob čim učinkovitejši izkoriščenosti danih sredstev, da bi bili doseženi dobri operativni rezultati (Anželj 2001, 285). Za uspešnost ali pa neuspešnost neke organizacije, je zelo pomembno, da razumemo organizacijo kot sistem vlog. Tako je komandir pri vodenju policijske postaje v odnosu do podrejenih policistov v vlogi akterja, ki pomembno vpliva na interakcije na policijski postaji. Naloge komandirja policijske postaje so sledeče: Opravlja naloge policije, določene v zakonu, organizira, vodi in odgovarja za delo postaje, je odgovoren za zakonito, učinkovito in pravočasno opravljanje nalog postaje v skladu z zakoni, predpisi, odredbami navodili ter drugimi akti oz predpisi, neposredno vodi pomembnejše akcije, odgovoren je za pripravljenost in usposobljenost policijske postaje in oddelka, za učinkovito in pravočasno ukrepanje ob izrednem stanju ali vojni, odgovoren je za izvedbo programov izpopolnjevanja in usposabljanja ter izobraževanja delavcev v enoti, odgovoren je za varnost in zdravje delavcev pri delu na postaji, izdeluje varnostno oceno območja policijske in skrbi za njeno posodabljanje, sodeluje s predstavniki lokalnih organov, z drugimi organi, organizacijami in skupnostmi, odgovoren je za red in disciplino policistov ter sodeluje pri reševanju pritožb občanov zoper delo in postopke policistov policijske postaje, izdeluje programe dela in delovne usmeritve policijske postaje, poročila, analize, informacije in druge preglede ter jih posreduje UNZ 2, odgovoren je za stanje na področju notranje zaščite in varnosti, odgovoren je za smotrno in racionalno razporejanje policistov na delo ter racionalno in skrbno uporabo delovnih sredstev, odgovoren je za sodelovanje z drugimi policijskimi enotami in službami ministrstva za notranje zadeve, sodeluje z javnimi mediji s področja dela policijske postaje, opravlja druge naloge, ki jih odredi neposredni predstojnik, za svoje delo in delo policijske postaje je odgovoren predstojniku UNZ, strokovno pa tudi vodjem strokovnih služb UNZ (Anželj 2001, 135, 136). Pri vodenju posameznih organizacijskih enot organov za notranje zadeve je treba vedno upoštevati, da so pooblaščene uradne osebe (policisti) in drugi delavci organov za notranje zadeve osebe, osebe, ki imajo zakonska pooblastila za neposredno ukrepanje (poseganje v pravice in svoboščine državljanov). Tako so v večini primerov le-ti izpostavljeni javnemu nastopanju in javni kritiki. Zaradi tega je (v primerjavi z drugimi organizacijami) vodenje v organizacijah za notranje zadeve specifično, kajti od policije, od posameznih vodij in operativnih delavcev se pričakuje, da bo njihovo vedenje (v primerjavi z drugimi ljudmi) zgledno 3. Vse to pa lahko zagotovi le ustvarjalno in z znanjem podprto vodenje posameznih organizacijskih enot in organov za notranje zadeve kot sistemske celote (Vršec 1993, 211, 212). 2 Urad za notranje zadeve. 3 To ureja enoten sistem pravil vedenja (kodeks), ki celovito ureja profesionalno in moralno obnašanje delavcev organov za notranje zadeve. Nekaj segmentov tega je tudi v zakonu o notranjih zadevah, nekaj pa v internih pravilih. Vsebinsko zasnovo kodeksa obnašanja in ravnanja policistov obravnava evropski policijski kodeks, ki je bil sprejet v Svetu Evrope (Strassburgu).

31 31 V današnjem razvitem okolju, globalizacije in času nenehnih in hitrih sprememb, je najbolj ustrezen način vodenja in najbolj ustrezen vodja v policiji, demokratični vodja. Menimo, da si večina zaposlenih, podrejenih, tudi takšno vodjo želi. Uspešno vodenje pogojuje, da vodja svojo komunikacijo podredi sodelovanju in probleme rešuje s posvetovanjem, podrejenih. Vodja mora biti sposoben pojasnjevati pomembnost dela podrejenim, jih dodatno motivirati z razlago o pomembnosti dela, mora imet notranjo potrebo po delu, na podlagi katere bi bilo njegovo vodenje učinkovitejše in bolj kvalitetno. Podrejenim bi moral na različnejše načine zagotoviti sigurnost zaposlitve, in v njihovih očeh pridobiti podobo sposobnosti. Njegov položaj in moč v organizaciji bi morala dovoljevati odločanje o plači ali delu plače posameznika ter o možnosti napredovanja, hkrati pa bi morala težiti h kar najboljšim medosebnim odnosom med sodelavci. Naravnanost k ciljem, bi morala nakazovati zadovoljstvo z doseženimi cilji posameznika, podrejenim pa bi moral omogočiti tudi sodelovanje pri odločanju, odgovornost razdeliti med podrejene, jim pomagati in jasno povedati kaj od njih pričakuje, hkrati pa se odpovedati določeni stopnji negativnega vpliva na počutje zaposlenih. Vodje bi morali v svojih kreativnih razmišljanjih o sodelovanju posvetiti nekaj več časa tudi sami organizaciji dela, predvsem v smislu sodelovanja s podrejenimi, jasno predstaviti cilje, posvetovanju s podrejenimi, predvsem pa čustvovanju in zaupanju podrejenim (Perko, Mencin in Gorenak 2006, 416).

32 32 4 NAGRAJEVANJE 4.1 Sistem plač in nagrajevanja Slovenija še zmerom nima primernega izraza s katerim bi lahko zajeli plačevanje in nagrajevanje zaposlenih, tako kot to ponazori angleški izraz compensation. Ta vključuje plače, ugodnosti in nagrade, ki jih delavec dobi v zameno za svoj vložek. Zato bomo v nadaljevanju razlikovali med plačo, ki vključuje vse prejemke, ki jih zaposleni dobi skupaj s plačo (tudi plačilo za uspešnost), ter nagradami za dobro delo (ne glede na obliko), ki jih zaposleni dobijo poleg plače (Zupan 2002, 293). Sistem nagrajevanja pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihove zmožnosti, prispevek in pristojnosti, kot tudi na njihovo tržno ceno. Tako morajo organizacije pri oblikovanju strategije in sistema nagrajevanja izhajati iz poslovne strategije in strategije ravnanja z ljudmi pri delu z namenom, da zavarujejo in pospešijo doseganje svojih ciljev. S strani zaposlenih pa sistem nagrad, če je pravilno oblikovan, potrjuje ustreznost ali neustreznost njihovega vedenja. Sistem nagrajevanja zajema finančne nagrade, ki ga sestavljajo fiksni del plače, spremenljivi del plače in druge finančne ugodnosti, kot tudi nefinančne nagrade h katerim sodijo priznanja, pohvale dosežki, osebni razvoj itd (Lipičnik 2002, 487, 488). Nagrajevanje ali plača delavcev sodi med psihološke stimulatorje za delo. Tako se v organizacijah srečujejo z vprašanji, kako določiti višino plače, da bo omogočila delavcem normalno življenje in hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo (Lipičnik 1998, 260). Vendar pa se vsi zavedamo, da sistem plač različno vpliva na različne ljudi. Plače imajo tako družben, kot ekonomski pomen. Če pogledamo z družbenega vidika predstavljajo pomemben vir kupne moči prebivalstva, povpraševanje po materialnih dobrinah, na trgu. Z ekonomskega pa predstavljajo za državo pomemben vir prihodka, plače s sistemom obdavčevanja in del izdatkov, zaradi plač državnih in javnih uslužbencev. Vloga plač v družbenih in gospodarskih procesih je trojna socialna, stroškovna in motivacijska (Jurančič 1995, 8). V bistvu lahko plače pojmujemo zelo široko, kot vsa neposredna in posredna plačila torej vse oblike finančnih plačil in ugodnosti, ki izhajajo iz delovnega razmerja in jih je delodajalec pripravljen dati zaposlenemu v zameno za njegov vložen napor, ki se izraža v pričakovani količini in kakovosti opravljenega dela (Zupan 1995, 123). Plače in nagrajevanje zaposlenih so vsekakor področje, ki mu morajo podjetja nameniti prav posebno pozornost, saj se posledice kažejo kot stabilnost podjetja, inovativnost, konkurenčnost ipd. To področje pa sestavljajo različni interesi, tako lastnikov oz managerjev, zaposlenih, sindikatov itd (Zupan 1995, 121). Kakšen sistem plač bo imela posamezna organizacija, je praviloma odvisno od organizacije same in od njenih ciljev, ki naj bi jih dosegali delavci. Pri tem pa je zelo pomembno, da

33 33 podjetja motivirajo ljudi s plačo in ne zanjo. Če organizacije motivirajo delavce za plačo, bo privedlo do tega, da bodo želeli vedno večjo plačo. Če pa se bodo navadili za storjeno vedno kaj dobiti, bo to sistem, v katerem bosta zadovoljna tako delavec kot tudi delodajalec (Lipičnik 1998, 261). V osnovi razlikujemo med fiksnim in gibljivim delom prejemkov zaposlenih. Fiksni del je odvisen od tega, kakšno je delo, ki ga nekdo opravlja, gibljivi pa od tega kako dobro ga opravlja. Iz tega sledi, da je prvi enak za enaka dela, slednji pa se spreminja na uspešnost posameznika. Največji delež fiksnih izplačil predstavlja osnovna plača, delavec jo dobi za normalno uspešno opravljeno delo, določene zahtevnosti in število ur. V fiksni del sodijo tudi nadomestila plače za ure upravičene odsotnosti, kot so dopust, prazniki, bolezenski izostank itd. Tudi dodatki in ugodnosti so pretežno fiksni, na primer dodatek za težke delovne razmere, dodatek za nočno delo, dodatek za delovno dobo, večina ugodnosti je prav tako vezana na delovno mesto (primer dodatno zdravstveno, pokojninsko zavarovanje), nekaterih pa so lahko zaposleni deležni glede na svojo uspešnost, plačilo za uspešnost in nagrade so seveda v celoti gibljivi del. Slika 8: Sestavine sistema plač in nagrajevanja Gibljivi del Nagrade Plačilo po uspešnosti Ugodnosti Dodatki in nadomestila Osnovna plača Fiksni del Vir: Zupan 2002, 294. Nekateri sestavni deli plač so določeni s pravnimi akti, z zakonom, kolektivno pogodbo in drugimi predpisi, saj tako država in sindikati delavcem zagotavljajo raven pravic iz

34 34 delovnega razmerja. S svojo davčno politiko pa država vpliva predvsem na uporabo načinov nagrajevanja, ki niso predpisani z zakonom (Zupan 2002, 294). Vsebina kolektivnih pogodb je odvisna od tega, kaj želijo zainteresirane strani pospešiti, zaščititi, prepustiti, itd. Tako je sistem kolektivnih pogodb zelo pomemben sistem, saj je zraven Zakona o delovnih razmerjih osnova za sklepanje delovnega razmerja. Pri nas so kolektivne pogodbe v glavnem razdeljene na dva dela, obligacijski in normativni del. Obligacijski del obsega določila o pogodbenih strankah, veljavnost kolektivne pogodbe, časovno veljavnost, izvedbene dolžnosti, reševanje konkretnih sporov, posledice kršitve kolektivne pogodbe, način spreminjanja kolektivne pogodbe itd. Normativni del kolektivne pogodbe pa vsebuje določila o pogojih za sklepanje delovnega razmerja, razporejanju delavcev, delovnem času, letnih dopustih, višinah plač, dodatkih k plači, nadomestilih, dodatkih za posebne pogoje dela itd. Mnogo kolektivnih pogodb ima posebno določilo, ki daje pristojnost poslovodnim delavcem (direktorji, managerji), da imajo vpliv oblikovanja organizacije in sistematizacije delovnih mest (Lipičnik 1998, 265, 266). Kot semo že omenili, mnoge izmed elementov plač in nagrajevanja v določenem podjetju zapišejo v posebnem pravilniku (lahko tudi v kolektivni pogodbi), konkretno pa za posameznega zaposlenega v pogodbi o zaposlitvi. Ob tem velja opozoriti, da zaposleni in delodajalec skleneta še implicitno (psihološko) pogodbo, v kateri vsak oblikuje ideje o njunih medsebojnih obveznostih (Zupan 1995, str. 124). Psihološko pogodbo tako sestavljajo materialni (primer, plača in ugodnosti) in nematerialni dejavniki (primer, odnos delodajalca do zaposlenega, občutek varnosti zaposlitve). Za posameznika je to sklop pričakovanj o tem, kaj mora delodajalec delavcu ponuditi v zameno za njegovo delo. Pričakovanja so odvisna od posameznikovih vrednot, potreb, interesov in razpoložljivih možnosti, zato lahko enaka ponudba delodajalca pomeni povsem drugačno dojemanje izpolnjevanja psihološke pogodbe. Pri občutku kršitve psihološke pogodbe karhitro sledi padec motiviranosti, nezadovoljstvo, poveča se odsotnost z dela in podobno. Normalno je pričakovati, da bodo pričakovanja zaposlenih praviloma višja, kot jih zmore delodajalec uresničiti. Pomembno je, da razlike niso prevelike, saj se v tem primeru že lahko pojavijo negativni učinki, v najslabšem primeru tudi prekinitev delovnega razmerja (Zupan 2002, 296). Danes smo lahko priča v mnogih organizacijah, ko se klesijo mnenja zaposlenih o zadovoljstvu s plačo, nagrajevanjem in poštenostjo samega sistema. V mnogih primerih takšna mnenja predstavljajo osnovo za presojanje izpolnjevanja psihološke pogodbe. Sodobna literatura nam ponuja mnogo širši pogled na sistem plač in narajevanja, kot smo ga predhodno opisali. Vanj vključujejo vse kar delodajalec ponuja zaposlenemu, osebni razvoj, delovne razmere, prihodnost ipd. Z učinkovitim sistemom lahko podjetje pomembno vpliva na uspešnost poslovanja, obdrži obstoječe kadrovske potenciale ali pritegne nove ipd.

35 Sestavni deli sistema nagrad Določanje osnovne plače Osnovna plača predstavlja najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja in tako zajema največji delež v celotnih izplačilih. Na njeno višino se veže še mnogo drugih nagrad, zato je zelo pomembna notranja urejenost sistema osnovnih plač. Pri njenem določanju se podjetja poslužujejo različnih metod vrednotenja ob upoštevanju tržnih dejavnikov ter določil tarifnega dela kolektivne pogodbe. V naši relativno mladi državi, zaradi uveljavljenega sistema kolektivnih pogodb, prevladuje tradicionalno določanje osnovne plače. Tako sistem temelji na vzpostavljanju relativnih razmerjih, da najenostavnejše delo v podjetju ovrednotijo z vrednostjo ena, druga delovna mesta pa kot relativno razmerje v primerjavi z njim (Zupan 2002, 305). Osnovna plača oz nespremenljiva plača, je raven plače, ki izvira iz dela. Lahko je osnova za dodatke, odvisne od vrste dela, pristojnosti in zmožnosti delavca. Lipičnik tudi poudarja, da je osnovna plača lahko osnova za odmero pokojnine in življenjskega zavarovanja (Lipičnik 1998, 248). Osnovne plače v podjetjih običajno določimo z vrednotenjem dela. Ob tem moramo seveda upoštevati izhodiščne plače, ki jih predpisuje ustrezna kolektivna pogodba (Zupan 1995, 126) Dodatki k osnovni plači Kot smo že predhodno opisali se lahko k osnovni plači dodajajo različne vrednosti, glede na raven in pozicijo v organizaciji. Dodatki so predvsem nagrade za različne vloge, ki jih zaposleni igrajo pri svojem delu njihove pristojnosti, zmožnosti in izkušnje. Večina podjetij uporablja dodatke kot ugodnosti. Med ugodnosti se štejejo vse ugodnosti, ki jih ima posameznik zaradi zaposlitve v določenem podjetju, na določenem mestu. Ugodnosti imajo redko neposreden vpliv na izvedbo dela zaposlenega, vendar lahko pripomorejo k večjemu zanimanju zaposlenega za poslovanje podjetja. To vpliva na njegovo večjo pripravljenost za sodelovanje pri doseganju ciljev podjetja in učinkovitejše delovanje podjetja v daljšem časovnem obdobju (Treven 1998, 232). Osnovni plači se lahko dodajajo različne vrednosti, glavni dodatki pa so: Plačilo individualne uspešnosti, povečuje osnovno plačo ali nastopa v obliki bonus sistema in je odvisno od dosežene uspešnosti posameznikov.

36 36 Bonusi predstavljajo nagrade za uspešno delo, ki se izplačujejo v enkratnih zneskih glede na rezultate, ki so jih dosegli posamezniki, timi ali organizacije. Nagrada za storilnost je tista, ki je povezana z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, katere smo postavili z namenom, da bi spodbudili ljudi za čim višjo raven prizadevanj. Tovrstne cilje običajno opredeljujemo kot število kosov, obseg prodaje itd. Provizije spadajo med posebno obliko nagrad za storilnost, po kateri so običajno nagrajeni prodajalci. Tako prodajalci dobijo delež od prodaje, ki so jo dosegli. Plačilo servisne dejavnosti, ki se običajno povečuje v konstantnih korakih po določeni lestvici, kar pa je odvisno od vrste lestvice in dejavnosti, kjer je uporabljena. Izjemoma se v nedobičkonosnih dejavnostih uporabljajo tudi plačila, odvisna od uspešnosti posameznikov. Plačilo za zmožnosti, ki ga včasih imenujemo tudi plačilo za izobrazbo. Plačilo za zmožnosti se spreminja v odvisnosti od ravni zmožnosti in individualnih dosežkov. Plačilo za pristojnosti je odvisno od ravni pristojnosti, ki jo je glede na svoje zmožnosti in razvoj dosegel posameznik. Plačilo za osebni razvoj (kariera) dobijo navadno ljudje za povečane odgovornosti, ki so jih sprejeli s svojim napredovanjem. Dodatki, ki jih ljudje dobijo za nadurno delo, delo v izmenah itd. Delavčeve ugodnosti pri delu vključujejo prispevek za pokojninsko zavarovanje, prispevek za zdravstveno zavarovanje itd. Del teh nagrad se izplačuje v gotovini, kot del zasluženega denarja, ali kot plačilo za nedelo, letni dopust itd (Lipičnik 1998, 248, 249). Slovenski pravni akti nekatere dodatke zelo podrobno opredeljujejo, način določanja, višino in način izplačevanja. Pri nekaterih pa je veliko bolj fleksibilna in jih opredeljuje le načeloma. Sistematiziranost dodatkov lahko zasledimo po naslednjem : Dodatki za pogoje dela, se nanašajo na način dela, čas dela in vplive okolja. Zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden: delo v popoldanski in nočni izmeni (druga in tretja izmena, turnus popoldan in ponoči), nočno delo, deljen delovni čas (prekinitev dela za več kot eno uro), delo prek polnega delovnega časa, delo v nedeljo, delo na po zakonu proste dneve.

37 37 Zaradi načina dela: dežurstvo, pripravljenost na domu (gre za nadomestilo in ne dodatek) Zaradi vplivov okolja: pri umazanem delu in drugih težkih delih, pri katerih je delavec stalno izpostavljen negativnim vplivom okolja (primer: dim, saje, vroč pepel, prah, vlaga, visoke temperature, posebno močan ropot ali posebno bleščeča umetna svetloba, delo v temnih prostorih ali tistih z obremenilno barvno svetlobo), pri delih, ko delavec v skladu s predpisi stalno uporablja zaščitna sredstva, kot so zaščitne čelade, plinske maske, maske proti prahu, naprave za dovajanje svežega zraka ali druga zaščitna sredstva, pri delih, ki delavca izpostavljajo posebnim nevarnostim (požar, voda, eksplozija). Dodatek za delovno dobo v višini 0,5 % od osnovne plače za vsako izpolnjeno leto delovne dobe in sicer v smislu pokojninske dobe. Prejemke lahko razdelimo v dve skupini. Prejemke, ki predstavljajo podjetniško skupno porabo, to so regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnina ob upokojitvi, solidarnostne pomoči in na prejemke v zvezi s povračilom stroškov v zvezi z delom. Pri slednjih gre za tiste stroške (vir pokritja), ki jih podjetja v večini uvrščajo med nematerialne stroške. Iz skupne porabe uživajo zaposleni še številne druge ugodnosti, nekatere niti nimajo materialne oblike niti niso individualizirane. Te so stroški izobraževanja in usposabljanja, pokritje pogrebnih stroškov, izdatki za preventivno zaščito delavcev (zdravniški pregledi itd), izdatki za rekreacijo in počitniško dejavnost itd. Slovenska zakonodaja loči prejemke, ki pomenijo povračilo stroškov na povračilo stroškov za prehrano med delom (v tarifni prilogi k splošni kolektivni pogodbi je določen znesek povračila), povračilo stroškov za prevoz na delo in z njega (javni prevoz ali kilometrina), povračilo stroškov za službena potovanja, povračilo stroškov za nastanitev in prehrano na terenu (terenski dodatek ali znižana dnevnica), razen povračil, ki jih priznava splošna kolektivna pogodba, je v posamičnih pogodbah dejavnosti najti še povračilo oz nadomestilo za življenje ločeno od družine. Izključena pa niso tudi povračila raznih drugih občasnih izdatkov, ki niso neposreden pogoj za delo. Po našem mnenju morajo podjetja tem stroškom nameniti še posebno pozornost, kajti glede na obseg, ne predstavljajo nepomembne količine. Nadomestilo predstavlja tisti del delavčeve plače, ki ga prejme za čas, ko iz različnih razlogov ne opravlja svojega dela. To so torej prejemki za nedelo. V času delovnega razmerja namreč lahko nastopijo objektivne okoliščine pri zaposlenem ali okoliščine iz zunanje sfere, ki onemogočijo normalno opravljanje dela.

38 38 Plačila za nedelo je moč razdeliti, glede na to, koga bremenijo. Tako lahko bremenijo organizacijo, zavod za zdravstveno zavarovanje ali pokojninsko in invalidsko zavarovanje, lahko pa tudi državni proračun (Lipičnik 1998, ). 4.3 Plačilo oz nagrada za uspešnost Lipičnik (1998, 253) navaja:»ljudje potrebujejo denar in si ga tudi želijo. To je močan, vendar ne edini motivator. V vsakem primeru denar motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti, če je prihodek dovolj velik«. Za tiste, ki nujno potrebujejo denar, je ta izbira najoptimalnejša izbira managerja. Posamezniku daje močan zagon za izvrševanje dejanja, kadar ima človek veliko nazadovoljenih potreb, ki pa jih lahko zadovolji le z denarjem. Ko ljudje z njim zadovoljijo svojo potrebo, pa tovrstna motivacija izgubi na svoji vrednosti oz pomenu. Finančna nagrada se šteje za uspešno takrat, kadar lahko spremeni človekov način življenja, da mu ga izboljša (Varghese 1993, str. 81). Delovna uspešnost posameznika je odvisna od njegove usposobljenosti in motivacije za delo. Na njegov delovni učinek (output) pa ob tem vplivajo številne osebnostne in delovne lastnost, a kljub temu ima vodilno vlogo pri tem njegov output in ne input. Delovno uspešnost moramo oceniti in jo pravično nagraditi, saj na ta način zagotovimo zadovoljstvo delavca. Na ta način vplivamo na njegovo motivacijo in v določeni meri na njegovo prihodnjo delovno uspešnost, s čimer je motivacijski regulacijski krog sklenjen (Florjančič in Jereb 1998, 49, 50). Povezovanje plač z uspešnostjo je ena izmed značilnosti, ki jo skušajo uspešna podjetja čim bolj uveljaviti v svojih plačilnih sistemih. Ob tem se poslužujejo različnih kombinacij programov nagrajevanja uspešnosti posameznika, skupin ali celotnega podjetja. Z merili ugotavljanja uspešnosti naj bi usmerjali vedenje zaposlenih k doseganju skupnih ciljev podjetja (Zupan 2002, 308). Osnove za določanje delovne uspešnosti so količina, kakovost, gospodarnost in ustvarjalnost pri delu. Rezultati merjenja delovne uspešnosti so izraženi v fizičnih ali v vrednostnih enotah v podjetju. Na podlagi ugotovljenih rezultatov, ki jih zaposleni prispevajo k poslovnemu uspehu jih ustrezno nagradijo. Za učinkovito povezovanje plačila z uspešnostjo posameznika, skupine ali podjetja pa je pomembno, da zaposlene čim bolj vključimo v oblikovanje programov in da razumejo, kako je njihovo vedenje povezano z doseganjem uspešnosti. Pri oblikovanju ciljev in meril uspešnosti moramo vključiti tiste dejavnike, na katere zaposleni lahko vpliva. Ob tem pa morajo cilji delovati motivacijsko, kar pomeni, da morajo biti prilagojeni zmožnostim zaposlenih, hkrati pa morajo predstavljati izziv (Zupan 2001, str. 165). Vse več podjetij se poslužuje načrtov, ki urejajo nagrajevanje za bolj ali manj učinkovito izvedbo dela, saj se zavedajo prednosti, ki jih imajo.

39 39 Nekaj izmed teh so: 1. Finančna nagrada predstavlja pomemben motivacijski dejavnik za zaposlene delavce. 2. Največ zaposlenih podpira koncept nagrade za uspešnost. 3. Ti načrti privabijo in obdržijo v delovnem razmerju vrhunske strokovnjake in druge zelo uspešne delavce. 4. V teh načrtih so opredeljena pričakovanja glede izvedbe in standardi izvedbe v organizaciji. 5. Ti načrti spodbujajo in pomagajo spreminjati kulturo podjetja ter vrednote zaposlenih z vidika boljše kakovosti, izvedbe in zadovoljitev potreb porabnikov. 6. Ti načrti niso samo priznanje in nagrada zaposlenih za čim boljšo izvedbo dela, ampak njihov dejanski prispevek k uresničitvi ciljev podjetja (Treven 1998, 230) Nagrajevanje uspešnosti posameznika Pri nas in v svetu poznamo več načinov povezovanja plač z uspešnostjo. V osnovi gre za tri programe uspešnost obračunamo kot dodatek k osnovni plači, enkratna nagrada ali povišanje osnovne plače (Zupan 2002, 309). Praksa v tujih podjetjih in zadnja leta tudi naših, temelji na podlagi letnaga ocenjevanja delovne uspešnosti (performance appraisal), ki je podlaga za napredovanje in obsega tudi letni ocenjevalni razgovor. V tem se vodja in zaposleni dogovorita o doseženi uspešnosti, o načinih, kako uspešnost še izboljšati, in o ciljih oz pričakovanjih za naslednje leto. Eden izmed ciljev razgovora je tudi odprava pomanjkljivosti vsakega ocenjevanja subjektivnost tako na strani ocenjevalca kot ocenjevanega (Zupan 1995, str. 129, 130). Na voljo so nam tri skupine programov, ki povezujejo plače z uspešnostjo posameznika. V prvi skupini so vsa plačila, ki zaposlenemu pripadajo zaradi njegove uspešnosti, kot so preseganje norme, osebna ocena uspešnosti itd. Gre za dodatek, izračunan kot odstotek osnovne plače. V drugo skupino sodijo enkratne denarne nagrade, ko vodja z določenim znesekom plačne mase nagradi najboljše zaposlene. Ta plačila ne povečajo osnovne plače zaposlenega in se ob ugotavljanju uspešnosti zaposlenega lahko spreminjajo. Tretjo skupino pa sestavljajo programi, ki povečujejo osnovno plačo zaposlenega. Tukaj lahko gre za vodoravno napredovanje (znotraj delovnega mesta, v višji plačilni razred) ali za navpično napredovanje (zahtevnejše delovno mesto) (Zupan 2001, 167).

40 40 Glavne prednosti, ki jih prinaša ocenjevanje individualne delovne uspešnosti so: daje možnost, da ugotovimo individualni prispevek tudi pri zaposlenih, katerih delo ni izmerljivo; omogoča ciljno vedenje; vključuje lahka merila, ki so povezana s strategijo in cilji podjetja; Ob tem pa se pojavijo tudi slabosti ocenjevanja, individualne uspešnosti, ki so : Merila za ocenjevanje je težko določiti. Višina nagrade običajno ni zadostna, da bi motivirala. Subjektivnost ocenjevalca. Ne upošteva timskega dela. Rodijo se poraženci in zmagovalci (Zupan 1995, 129, 130) Nagrajevanje uspešnosti skupine ali podjetja V današnjem poslovnem času je vsekakor ena izmed pomembnih sodobnih smernic v razvoju palčilnih sistemov, nagarjevanje zaposlenih za doseganje skupnih rezultatov. Ob tem se lahko poslužujemo različnih programov povezovanja plač z uspešnostjo, skupin enote ali celotnega podjetja. Program razdelitve prihrankov (Gain-sharing) Ti programi so namenjeni predvsem spodbujanju storilnosti zaposlenih. Zaposlene ob ustvarjenih prihodkih nagradimo z bonusom. Izplačamo ga kot dodatek k plači, ob koncu vnaprej dogovorjenega obdobja, mesečno, trimesečno ali letno (Zupan 2002, str. 310). Osnova za izračun je razlika med standardnimi in dejanskimi vrednostmi elementov, ki so vključeni v formulo za izračun bonusa. V večini primerov standarde podjetja določijo na osnovi podatkov iz preteklosti ali pa jih ocenijo, lahko so tudi vezani na poslovni načrt za tekoče leto. Zelo pomembno je, da podjetja vključijo v formulo le tiste elemente, na katere zaposleni lahko vplivajo. Ko v podjetju na podlagi izračuna pridejo do informacije o prihranku, njegovo vrednost razdelijo tako, da del tega ostane v podjetju (ustvarjanje posebnih rezerv), drugi del pa pripada zaposlenim vključenih v ta program (Zupan 2001, 185). Menimo, da bi ta program imel pozitiven učinek tudi v slovenskih podjetjih, saj sta zniževanje stroškov in povečanje produktivnosti zaposlenih dva izmed temeljnih ciljev podjetij. Glavne prednosti tega programa so zniževanje stroškov in povečanje kakovosti storitev, kot smo že v uvodu tega poglavja opisali, gre za skupinsko nagrajevanje, povečuje medsebojno spodbujanje in pomoč med zaposlenimi, poveča se število koristnih

41 41 predlogov, zaradi krajšega obdobja izračunavanja dodatkov sta vloženi napor in nagrada bolj povezana. Ta program pa ima tudi nekaj pomanjkljivosti, težko so določljivi standardni stroški, možnost konfliktov v delovnih skupinah, zaradi zapletenih formul zaposleni včasih ne razumejo izračunov, zato ne zaupajo programu, najbolje delujejo v dokaj stabilnih pogojih poslovanja, če zniževanje stroškov ni povezano s povečanjem dobička, potem nagradimo zaposlene, čeprav ni dobička (Zupan 2001, 196). Program udeležbe zaposlenih v delitvi dobička (Profit-sharing) Osnovna ideja teh programov je, da v določenih časovnih obdobjih (ob zaključenem računu) podjetje razdeli del dobička zaposlenim. Večina podjetij jemljejo ustvarjen dobiček kot osnovo za izračun plačila zaradi uspešnosti podjetja, to alternativo predvidevajo tudi kolektivne pogodbe, splošna in panožne. Ključna razlika med načini, ki jo najdemo v slovenskih podjetjih in med programi delitve dobička iz tujine je v tem, da večina naših podjetij vzame kot osnovo, znesek preseganja planiranega dobička ali višino ustvarjenega dobička na zaposlenega v primerjavi s planiranim. V obeh primerih gre za zanemarjenost prispevka kapitala k ustvarjenemu dobičku. Programi delitve dobička v tujih podjetjih temeljijo na zahtevani stopnji donosnosti kapitala, šele nad to stopnjo je možno del sredstev nameniti razdelitvi med zaposlene. Delež, ki je namenjen razdelitvi med zaposlene je običajno vezan na določen prag, ko je dosežen vsaj minimalni dobiček in je bil njegov del reinvestiran. Podjetja ta del dobička izplačujejo zaposlenim v denarju ali v delnicah oz delniških opcijah. Gotovinska plačila so lahko takojšnja ali z zakasnitvijo, ko se del dobička zbira na individualnih računih zaposlenih, v posebnem skladu. Te zneske lahko zaposleni vnovčijo po določenem obdobju ali ob vnaprej določenih priložnostih, kot so upokojitev, odpravnina ipd. Pri posameznem programu pa lahko gre tudi za kombinacijo različnih načinov, v današnjem času so povečini uveljavljeni programi, ki zaposlenim ponujajo delniške opcije. Tako kot program razdelitev prihrankov ima tudi ta nekaj prednosti in tudi slabosti. Glavne slabosti so, da je potreben dovolj velik dobiček, da program lahko deluje, pri nas ni davčnih spodbud za odložena plačila ali za delniške plane, možne so celo omejitve za razdelitev dobička za plače, neuresničena pričakovanja pogosto vodijo do zmanjšane motiviranosti za delo, vloženi napor in nagrada zanj nista povsem časovno usklajena, povezava med delom posameznika in doseženim dobičkom nista vidna. Glavne dobre strani tega programa pa so, da povečuje pripadnost podjetju in pripravljenost povečati vložen napor, dejansko povezuje plačo z ekonomskim učinkom podjetja, zaposleni so torej nagrajeni takrat, ko je podjetje dejansko sposobno plačati njihovo uspešnost, ne zahteva dodatnih računovodskih obdelav in izračunov (Zupan 2001, ). Delitev uspeha podjetja (Success-sharing) V želji, da bi plačilo za uspešnost čim bolj približali dejanski uspešnosti podjetja, sami realizaciji njegovih glavnih ciljev, mnoga podjetja uvajajo programe, katerih osnova je uresničevanje temeljnih ciljev. Programi naj bi izkazovali strategijo podjetja in njegove osnovne vrednote. Vanje so vključeni cilji, ki so ključni za zagotavljanje uspešnosti

42 42 podjetja. Pomembno je, da so cilji takšni, da lahko zaposleni nanje vplivajo. Če je ciljev več, se jim glede na njihovo pomembnost pripišejo različne uteži. Osnova za izračun gibljiviga dela plače je primerjava doseženih rezultatov s planiranimi cilji (Zupan 2001, 189). Tudi ta program ima nekaj prednosti in slabosti. Prednost tega programe je, da zaposleni bolje razumejo in poznajo poslovanje in najbolje vključujejo celovito strategijo, cilje podjetja in prispevajo k njihovem doseganju. Slabosti tega programa pa so v razmeroma zapletenem izračunavanju, višino dodatkov je težko predviditi in ni vedno jasno, kako vedenje posameznika vpliva na doseganje ciljev (Zupan 2001, 196). Izbira sistema nagrajevanja, ki temelji na spodbudah posameznika oz skupine je pogojeno z različnimi dejavniki. Podjetja morajo imeti sliko ali želijo poudariti konkurenco med posamezniki ali uspeh skupine. Temelj nagrajevanja skupine predstavlja spodbujanje zaposlenih, da bi povečali vložen napor in s tem sodelovali v doseganju skupnega cilja, visoke storilnosti. V primerjavi z individualnim nagrajevanjem, kjer je v ospredju tekmovalnost med posamezniki (Prašnikar 1992, 290) Uspešnost poslovanja na dolgi rok je možno doseči le z doslednim delom. Čeprav navidezno predstavlja delo operativnih vodij manj pomembno delo, je v bistvu temelj kakovosti poslovanja celotnega podjetja. Obvladovanje kakovosti poslovanja ni nikdar dokončan proces, zato morajo podjetja doseči vzajemno delovanje vseh poslovnih funkcij v nekem času in prostoru (Mlakar et al 1995, 93, 94). Če želimo doseči rezultat poslovanja, ki bo dvigal krivuljo uspešnosti podjetja, je poglavitna naloga managerja oz vodilnih, da prepričajo zaposlene v vedenje, ki je povezano z doseganjem uspešnosti celotnega podjetja. Do takšnega cilja pa lahko pridemo le z njihovo vključitvijo v oblikovanje in predvsem s komunikacijo.

43 43 5 PLAČE, NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE NA MEJNEM PREHODU JELŠANE Klasično upravljanje kadrov, v državni upravi, je v preteklosti pomenilo čim bolj dosledno izvajanje delovno pravne zakonodaje. Organiziranost kadrovskih služb je bila tej vlogi podrejena. Temelj je bil na kadrovskih specialistih, s podrobnim poznavanjem predpisov tega področja, ki so bolj ali manj vešče razlagali obstoječo zakonodajo in jo skušali uporabiti v skladu z interesi politike in zaposlenih, ob skopem poznavanju in uporabi dejavnikov ravnanja z ljudmi pri delu. Ob tem pristopu so pozabili, da predpisi določajo samo osnovne pogoje za poenotenje in razvoj opravljanja s človeškimi viri v javni upravi. Ostalo, ki ustvarja primerne pogoje in rezultate, pa je stvar vodenja, odnosov, sposobnosti itd. Ob tem ljudje, ki so vključeni v ta proces nosijo svoj del odgovornosti. Največjo odgovornost pri tem prevzemajo vodje, saj jim položaj omogoča pogled nad stanjem in problemi (Pretnar 2006). Policiste uvrščamo med javne uslužbence saj sklepajo delovno razmerje 4 v javnem sektorju. Zakon o javnih uslužbencih 5 določa, da delavci, ki sklepajo delovno razmerje v državni upravi, le-to sklenejo s pogodbo o zaposlitvi, ki mora biti sklenjena v pisni obliki. Policist sklene delovno razmerje za uradniško delovno mesto, ki se izbirajo na podlagi javnega natečaja, razen v primerih, ko zakon določa drugače. Pogodba se sklene praviloma za nedoločen čas v zadnjem času pa zaradi schengenskih potreb tudi za določen čas. Uradniška delovna mesta se skladno z izhodišči, ki jih sprejme vlada ali drugi državni organi s svojimi splošnimi akti, razvršajo na skupine glede na: zahtevnost delovnega mesta, ki se ravna po zahtevnosti dela in zahtevnosti pogojev za opravljanje dela; zahtevnost obveznega usposabljanja in izpopolnjevanja ter dokazovanja strokovne ali psihofizične usposobljenosti za opravljanje dela; odgovornost, povezano z opravljanjem dela na delovnem mestu; stopnjo psihične in fizične obremenitve pri opravljanju dela; in druge okoliščine delovnih razmer. Za poklic policista se kot pogoj za opravljanje dela poleg splošnih pogojev, ki jih urejajo predpisi s področja delovnega prava, določijo nazivi, stopnja izobrazbe oz poklicna kvalifikacija, funkcionalna in specialna znanja ter potrebne sposobnosti in drugi pogoji, če 4 Delovno razmerje je pravno razmerje, ki nastane med delavcem in delodajalcem in v katerega se delavec vključi z namenom, da bo v njem opravljal delo. Glej Zakon o delovnih razmerjih, Ur. list RS, št. 42/2002, 79/ Glej ZJU UPB2, Ur. list RS, št. 32/2006, 68/2006.

44 44 tako določa zakon (znanje italijanskega in madžarskega jezika na območjih, kjer živita narodni skupnosti). Policisti opravljajo delo v nazivu. Poimenovanje nazivov policistov se določijo s posebnim zakonom ali z uredbo vlade. Naziv se pridobi z imenovanjem po izbiri v javnem natečaju ali z napredovanjem v višji naziv, vendar morajo biti izpolnjeni pogoji, ki so potrebni za imenovanje v naziv. Kot pogoj za imenovanje v naziv se lahko določijo tudi delovne izkušnje. Pridobljen naziv ugasne z dnem prenehanja delovnega razmerja, z razrešitvijo (disciplinski ukrep razrešitve naziva, v primeru ugotovitve nesposobnosti in v drugih primerih, ki jih določa zakon) in z izvedenim napredovanjem v višji naziv. Delovno mesto oz naziv ima pet plačilnih razredov. Na delovnem mestu lahko zaposleni napredujejo največ za pet plačilnih razredov. Za napredovanje v višji plačilni razred zaposleni potrebuje petdeset točk. Praviloma policisti napredujejo za en plačilni razred, izjemoma pa lahko tudi za dva. V slednjem primeru, ga predlaga komandir policijske postaje, kot izjemno napredovanje. Po našem mnenju je v policiji zelo težko govoriti o kariernem sistemu, saj je praktično nemogoče napredovanje policista, ki ima univerzitetno izobrazbo na inšpektorsko delovno mesto. V zadnjem času se pojavljajo tudi posebni razpisni pogoji, ki mlajšim visoko izobraženim policistom popolnoma onemogočajo možnosti za uspeh na internem razpisu. Eden izmed novejših razpisnih pogojev za inšpektorska delovna mesta je poleg delovnih izkušenj (ki popolnoma onemogoča nekomu, ki je ob delu doštudiral, da kandidira na inšpektorsko delovno mesto, saj si logično ni mogel pridobiti izkušenj na delovnem mestu z npr. VII. stopnjo izobrazbe) tudi predhoden naziv uradnika. Tako se v praksi dogaja, da je na natečaju za zasedbo delovnega mesta npr. kriminalističnega inšpektorja verjetneje izbran nekdo iz nepolicijskih vrst, kakor pa policist z ustrezno izobrazbo. Kar pa po našem mnenju zahteva dodatno porabo finančnih sredstev, ki bi lahko bila privarčevana oz pametneje kumulirana. Menimo, da je potrebno karierni sistem in možnosti napredovanja sistemsko v celoti spremeniti, saj sedanji zakon o javnih uslužbencih ne omogoča preskokov iz uradniškega naziva npr. referent v svetovalec. Zakonodajalec po našem mnenju ni predvidel, da si bodo posamezni uslužbenci med zaposlitvijo v javni upravi pridobili višjo izobrazbo od zahtevane na delovnem mestu, ki ga trenutno zasedajo in s tem možnosti takšnega napredovanja.

45 45 Na PMP (postaja mejne policije) Jelšane je zaposlenih 47 javnih uslužbencev, od teh je 44 uniformiranih uslužbencev, s policijskimi pooblastili ostali so strokovno-tehnični uslužbenci. Tabela 1: Zasedenost delovnih mest na Policijski postaji Jelšane Komandir 1 Pomočnik komandirja 2+1* Vodja izmene 5 Policist-ka kriminalist 3 Policist-ka 35 * Višji policist, ki ima končano Višjo policijsko šolo na Policijski akademiji. Uslužbenec sicer nima naziva pomočnik komandirja zaradi spremenjene sistematizacije za zasedbo tega delovnega mesta, ki predvideva visoko strokovno izobrazbo, vendar opravlja neformalno delo pomočnika komandirja (po razporedu dela je pretežno razporejen na notranje delo). Število dejansko zaposlenih policistov na PMP je nekoliko višje, vendar so v skladu z Zpol 1, začasno razporejeni na drugo delovno dolžnost. Tako se v praksi dogaja, da je sicer po veljavni sistematizaciji policistov dovolj, vendar se zaradi pomanjkanja kadrov za delo v notranjosti začasno prerazporedijo (za dobo 6 mesecev), kar ima negativen vpliv na policiste, gledano z ekonomske strani pa pozitiven. Negativen vpliv se kaže predvsem na nekoliko večji obremenjenosti ostalih mejnih policistov. Ob tem so nekateri prerazporejeni, brez sklepa, kar jih lahko oškoduje do pravice izplačila dodatkov, če so določeni za prerazporejeno delovno mesto. Ekonomsko gledano pa je takšna prerazporeditev zelo smiselna, saj omogoča privarčevanje mnogih sredstev. Tako ohranimo finančna sredstva glede postopkov celotne zaposlitve, izobraževanja, financiranja opreme v osebni zadolžitvi itd. Policisti izvajajo naloge v skladu z 3. čl. Zpol 1. Glede na to, da opisujemo specializirano policijsko postajo pa je potrebno omeniti še Zakon o nadzoru državne meje 6 (ZNDM-1 UPB 2), Zakon o tujcih 7 (ZTuj) in Uredba (ES) 8 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 15. marca 2006 o Zakoniku Skupnosti o pravilih, ki urejajo gibanje oseb prek meja (Zakonik o schengenskih mejah). 6 Glej Zakon o nadzoru državne meje (ZNDM 1 UPB 2), Uradni list RS št. 110/ Glej Zakon o tujcih (Ztuj-1), Uradni list RS, št. 107/ Glej Uredba evropskega parlamenta in Sveta (ES), Uradni list RS, št. 562/2006.

46 46 Izvajanje nadzora državne meje na mejnih prehodih se izvaja pretežno stoje in izven kabin razen, ob poslabšanju vremenskih pogojev. Policisti izvajajo nadzor in postopke pretežno individualno. Policist se tako sam odloča o načinu izvajanja mejne kontrole, temeljna 9 ali temeljita 10, glede na vsakokratne okoliščine in lastne presoje potnikov. Iz opisanega lahko ugotovimo, da je delo policista in njegova uspešnost na PMP močno odvisna od posameznika. Ravno zaradi slednjega je motivacija posameznika izredno pomembna za uspešnost njegovega dela. V praksi se zato nekateri policisti pretežno odločajo za izvajanje temeljne mejne kontrole, temeljite pa le pri tistih potnikih (državljanih tretjih držav) kjer je ta izrecno predpisana. Policisti imajo status državnega uslužbenca, zato urejajo njihove plače vsi zakoni, ki veljajo za državno upravo. Tako kot smo v predhodnem poglavju opisali je plača policista sestavljena iz osnovne plače, dela plače za delovno uspešnost in dodatkov. Slednji so določeni z Uredbo o količnikih za določitev osnovne plače in dodatkih zaposlenim 11 ter v posameznih specialnih predpisih. V javnem sektorju, se iz zakona o razmerjih plač dobljeno razmerje v obliki količnika pomnoži z zneskom izhodiščne plače, za prvo zahtevnostno skupino (tarifni razred), iz kolektivne pogodbe za negosposarske dejavnosti. Osnovna plača mora biti vsaj enaka ali višja, kot je izhodiščna plača v kolektivni pogodbi za ustrezno zahtevnostno skupino (Uhan 2000, 248, 249). Zakoni 12 določajo, da policisti za svoje delo prejemajo: Osnovno plačo Znesek osnovne plače policista se v skladu z Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (ZSPJS) določi z uvrstitvijo v posamezni plačni razred iz plačne lestvice, ki je sestavni del zakona. 9 Temeljna mejna kontrola je obvezna za vse potnike in obsega ugotavljanje identitete osebe ter prisotnosti in veljavnosti dokumenta za prestop meje. Izvršitev temeljne mejne kontrole zadostuje za državljane RS, državljane držav članic Evropske unije, Švice, Evropskega gospodarskega prostora in njihovih družinskih članov ter osebe z diplomatskim ali službenim potnim listom. Več o tem glej Pravilnik o izvajanju Zakona o nadzoru državne meje, Uradni list RS, št. 45/2004, 39/ Temeljita mejna kontrola obsega poleg temeljne mejne kontrole še enega ali več naslednjih postopkov: osebno kontrolo, ugotavljanje zakonskih pogojev za vstop, tiralično-tehnična kontrola, Več o tem glej Pravilnik o izvajanju Zakona o nadzoru državne meje, Uradni list RS, št. 45/2004, 39/ Glej Uredba o količnikih za določitev osnovne plače in dodatkih zaposlenim v službah Vlade Republike Slovenije in v upravnih organih. Uradni list RS, št. 35/1996, 5/1998, 33/2000, 1/2001, 63/2001, 37/2002, 60/2002, 61/ Glej Zakon o javnih uslužbencih (ZJU UPB2), Zakon o razmerjih plač, Uradni list RS, št. 18/1994, Zakon o sistemu plač v javnem sektorju UPB 6, Uradni list RS, št. 110/2006, 121/2006, 1/2007, Zakon o policiji UPB6, Uredba o notranji organizaciji, sistematizaciji, delovnih mest in nazivih v organih javne uprave in pravosodnih organih, Uradni list RS, št. 58/2003.

47 47 Tako policisti prejemajo osnovno plačo, to je plača, ki jo prejemajo za delovno mesto in naziv, za opravljeno delo v polnem delovnem času in za pričakovane rezultate dela v posameznem mesecu. Uvrstitev delovnih mest in nazivov v plačne razrede se opravi upoštevaje uvrstitev orientacijskih delovnih mest in nazivov. Uvrstitev ovrednotenih orientacijskih delovnih mest in nazivov v plačne razrede se določi s kolektivno pogodbo za javni sektor. Izhodišče za določitev osnovne plače je tisti plačni razred, v katerega je uvrščeno delovno mesto oz naziv, na katerega je policist razporejen ali, ki ga je pridobil z napredovanjem. Tam, kjer je mogoče tudi napredovanje v višji naziv, lahko v posameznem nazivu napredujejo za največ pet plačnih razredov. Dodatki Dodatki so del plače za posebne pogoje, nevarnosti in obremenitve, ki niso upoštevani pri vrednotenju zahtevnosti delovnega mesta oz naziva. Policisti prejemajo, k osnovni plači tudi razne dodatke. Ti dodatki se nanašajo na zahtevnost delovnega mesta oz nalog in iz njih izhajajočo zahtevano usposobljenost, tukaj gre predvsem za zahtevano strokovno izobrazbo, potrebna dodatna znanja in izkušnje (nap. bombolog), odgovornostjo, pooblastili in omejitvami (ne smejo stavkat), psihofizičnimi in umskimi napori ter vplivi okolja. Policistom pripadajo naslednji dodatki: položajni dodatek (izvršuje pooblastila v zvezi z vodenjem, usklajevanjem in izvajanjem dela, vrednotenje teh nalog pa ni vključeno v osnovno plačo delovnega mesta, naziva ali funkcije), dodatek za delovno dobo (se vrednotijo delovne izkušnje, pridobljene v celotni delovni dobi, višina dodatka za delovno dobo za vsako zaključeno leto delovne dobe se določi s kolektivno pogodbo za javni sektor), dodatek za mentorstvo (če policist opravlja to nalogo, višina se določi s kolektivno pogodbo za javni sektor), dodatek za specializacijo, magisterij ali doktorat, če to ni pogoj za zasedbo delovnega mesta, dodatek za dvojezičnost (če dela na območju, kjer živita italijanska in madžarska narodna skupnost in je italijanski ali madžarski jezik tudi uradni jezik, če je znanje jezik narodne skupnosti pogoj za opravljanje dela), dodatki za manj ugodne delovne pogoje, ki niso upoštevani v vrednotenju delovnega mesta, naziva oz funkcije (če opravljajo delo v takih pogojih in manj ugodni delovni pogoji niso upoštevani v osnovni plači),

48 48 dodatki za nevarnost in posebne obremenitve, ki niso upoštevane v vrednotenju delovnega mesta, naziva oz funkcije (če opravljajo delo v takih pogojih ter nevarnost in posebne obremenitve niso upoštevane v osnovni plači), dodatki za delo v manj ugodnem delovnem času, ti dodatki so: izmensko delo, delo v deljenem delovnem času, delo v neenakomerno razporejenem delovnem času, delo ponoči, v nedeljo in na dan, ki je z zakonom določen kot dela prost dan ali praznik ter za delo preko polnega delovnega časa. Policist prijema oz mu pripada tudi dodatk za čas pripravljenosti na domu, delovnem mestu ali določenem kraju ter za dežurstvo, če opravlja takšno funkcijo. Delovna uspešnost Zakon 12 določa, da policist lahko prejmejo tudi denarno nagrado za delovno uspešnost. To nagrado lahko prejme tisti, ki nadpovprečno uspešno opravi delo v določenem obdobju. V sodobnih literaturah opisujejo avtoriji, da mora v podjetju vodstvo določiti metodo za merjenje uspešnosti. Pri tem pa mora upoštevati, da je čimbolj enostavna in, da omogoča razlikovanje med delavci na podlagi delovne uspešnosti. Uspešnost ločimo na delovno (za učinek delavca in tudi skupine) ter na poslovno (za uspeh kolektiva). Učinek in uspeh merimo, ocenjujemo ali vrednotimo (neposredno z denarjem), s količino, kakovostjo in stroški narejenih izdelkov ali storitev oz ustvarjenih poslovnih učinkov (Uhan 2004, 107). Na splošnih policijskih postajah in prometnih postajah narava dela zahteva, da policisti opravljajo delo v parih oz timu (nap. odhod na intervencijo). Na PMP Jelšane, ker je to mejna postaja, pa zaposleni večinoma delajo samostojno. Zato komandir, ko mesečno podeljuje nagrado za delovno uspešnost, oceni uspeh posameznega delavca. Na PMP Jelšane komandir, mesečno razdeli nek znesek denarja, ki ga je organ namenil, kot nagrado za delovno uspešnost zaposlenih. Odločil in vpeljal je sistem nagrajevanja, delovne uspešnosti posameznega policista. Ob tem pa se vse prevčkrat pojavi nezadovoljstvo zaposlenih. Komandir, manager bi moral v osnovi določiti primerno metodo, po kateri bi nagrajeval posameznika ali skupino. Kajti tudi nagrajevanje skupine po našem mnenju ni izključeno, saj vse tri izmene sestavlja pet ali več policistov. Glede na naravo dela, ki ga policist opravlja mora imeti jasno sliko, ali meriti ali ocenjevati uspehe zaposlenih. Slednjima dvema je potrebno pripisati velik pomen, saj policija dela v dobro ljudi, njihovega življenja in premoženja.

49 49 Napredovanje Napredek oz napredovanje pomeni prehod iz nižje v višjo kakovostno stopnjo. Napredovanje v motivacijskem pogledu pomeni, da imajo lahko zaposleni na enakem delovnem področju različne osnovne plače. Za osnovno plačo velja primer doseganja načrtovanih rezultatov, ki je le potreben, ne pa tudi zadosten pogoj za napredovanje (Zeni 1995, 272). Pri policiji je napredovanje zaposlenih določeno z zakoni oz podzakonskimi predpisi, natančneje to določa Pravilnik o napredovanju 13. V tem pravilniku so točno določene obveznosti oz kriteriji, ki jih mora zaposleni izpolnjevat za napredovanje in pravice, ki mu pripadajo. Ravno tako, tudi ta pravilnik določa v katerih primerih zaposleni ne more napredovati. Zaposleni lahko napredujejo, če je tako določeno z zakonom oz aktom o sistemizaciji delovnih mest. Delovno uspešnost za napredovanje oceni, minister za notranje zadeve, na predlog komandirja policijske postaje. Zaposleni napreduje po preteku najmanj treh let od prve zaposlitve oz od zadnjega napredovanja, le izjemoma tudi prej. Kriteriji za napredovanje se ovrednotijo s točkami oz s pisno oceno. Zaposleni lahko napredujejo v plačilnih razredih in v funkcijah oz nazivih. Pri pisnem ocenjevanju, gre predvsem za letno ocenjevanje zaposlenega, v našem primeru komandir policijske postaje, letno ocenjuje svoje zaposlene. Tukaj gre za ocenjevanje zaposlenega po različnih področjih 14 in nato, se določi končna ocena. Končno je lahko zaposleni ocenjen kot odličen, dober, zadovoljiv ali nezadovoljiv. Menimo, da je to za manegerja pomembno orodje kajti, če ga pravilno strokovno načrtujemo in uvajamo, je letni razgovor sorazmerno preprost in učinkovit pripomoček pri ustreznem ravnanju z ljudmi v organizaciji. Cilji, ki jih zasledujemo pri letnih razgovorih v podjetjih so večdimenzionalni in se med drugim nanašajo tudi na preverjanje in ocenjevanje uspešnosti opravljanja delovnih nalog zaposlenega. Kot ključne cilje letnih razgovorov lahko opredelimo: pregled preteklega dela, oblikovanje profesionalnih in osebnostnih ciljev posameznika, ugotavljanje interesov in želja sodelavca, usklajevanje ciljev posameznih zaposlenih s cilji podjetja, vzpostavljanje poglobljene komunikacije med vodjo in sodelavcem, načrtovanje kariernega razvoja posameznika (njegove možnosti za nadaljnje napredovanje), 13 Glej Pravilnik o napredovanju, zaposlenih na sodiščih, v državnih tožilstvih, v državnem pravobranilstvu in v organih za postopek o prekrških, Uradni list RS, št. 41/1994, 52/1998, 69/2001, 51/2002, 110/ Glej prilogo 1.

50 50 ugotavljanje potrebnih nadgradenj, izboljšav in pridobitev novih znanj, veščin ter spretnosti, zaznavanje potencialnih konfliktov in njihovo pravočasno preprečevanje. Obrazec za vodenje letnega razgovora vsebuje poudarke in vprašanja iz različnih vsebinskih sklopov, ki se nanašajo na vsebinski pregled opravljenega dela, oblikovanje načrta usposabljanja ter izobraževanja, ki se pripravi glede na ugotovljene pomanjkljivosti, pregled uresničevanja zastavljenih ciljev, zastavljanje novih delovnih ciljev ter ciljev in interesov profesionalnega in osebnostnega razvoja, notranje odnose in odnose do strank. Če hočemo uspešno izvajati letne razgovore, potem jih moramo izvajati sistemsko, kar pomeni, da najvišje vodstvo najprej izvede letni razgovor s svojimi sodelavci, ti pa potem naprej navzdol po hierarhični lestvici. Letni razgovor izvaja neposredni vodja s svojim podrejenim delavcem, saj je ravno vodja tisti, ki najbolje pozna (ali pa bi moral poznati) sposobnosti, delovne dosežke in možnosti profesionalnega razvoja svojih sodelavcev. Letni razgovori nam dajejo zelo dobro podlago za pripravo načrtov nagrajevanja in izobraževanja, saj tekom letnega razgovora posnamemo interese in dejanske potrebe zaposlenih po pridobivanju določenih znanj. Letni razgovori so lahko tudi izhodišče za oblikovanje kariernih modelov in modelov nasledstva v organizaciji. Pri vrednotenju kriterijev s točkami, pa gre predvsem za razna dodatna izobraževanja, usposabljanja, mentorstva, priprava strokovnega gradiva itd.

51 51 6 METODOLOGIJA Vprašalnika ali anketni list je instrument, ki se uporablja za zbiranje in registriranje podatkov in informacij pri raziskavah z metodo opazovanja, komunikacije kot tudi omnibus in panelnih raziskavah. Vprašalnik sestavlja sklop vprašanj, na katera respondent odgovarja. Lahko se prilagodi različnim ciljem, saj je mogoče vprašanja oblikovati na najrazličnejše načine. Da pa bodo vprašanja zadovoljila cilje raziskave, je nujno, da raziskovalec dobro pozna predmet raziskovanja kot tudi značilnost ciljne populacije. 6.1 Proces izdelave vprašalnika Dobro oblikovano vprašanje, prinese dober odgovor. Iz tega sledi, da je dobro pripravljen vprašalnik ključen pri izdelavi obsežne raziskave. Gre za listo vprašanj, ki so namenjena pridobivanju podatkov. Zelo pomembno je, da respondenti razumejo vprašanja, kar pomeni, da ne sme prihajati do nerazumevanja vprašanj (da ne pomeni vsem respondentom isto) in ne sme posegati v njihovo zasebnost. Odprta vprašanja, so vprašanja, pri katerih respondenti odgovarjajo s svojimi besedami oz raziskovalec respondentov v ničemer ne omejuje in ne usmerja njihovih odgovorov. Odprta vprašanja ne vsebujejo natančne indikacije tipa odgovorov, ki ga pričakujemo. Zanje je značilno, da ankentiranci odgovarjajo v tekstovni obliki. Anketirancem dovolijo več svobode pri odgovarjanju. Bistvena slabost odprtih vprašanj je v tem, da so ta vprašanja težavna za analize, dajejo manjše možnosti za vsestransko statistično obdelavo, merjenje frekvence, strukture ali dinamike. Prednost odprtih vprašanj sta pester nabor odgovorov na zastavljena vprašanja ter dejstvo, da odgovori ponazarjajo razmišljanje posameznikov. Ta vprašanja so zelo primerna, ko skuša raziskovalec dognati, kaj in kako ljudje razmišljajo. Za zaprta vprašanja pa je značilno, da anketiranci odgovarjajo tako, da izbirajo med vnaprej pripravljenimi odgovori, torej so omejeni na izbiro med ponujenimi odgovori. Odgovori morajo biti med seboj izključujoči in morajo obsegati večji spekter verjetnih odgovorov. Glavna prednost pred odprtimi vprašanji je enostavnost kodiranja in preštevanja, sortiranja in drugih načinov nadalje obdelave odgovorov. Odstotek odgovorjenih vprašalnikov je pri anketiranju z zaprtimi vprašanji večji kot v primeru anketiranja z odprtimi vprašanji. Tipična zaprta vprašanja so vprašanja z več možnimi odgovori (Vidic 2002, str ). Pri raziskavah poznamo primarne in sekundarne vire podatkov. Bistvena razlika je, da so primarni podatki zbrani za namen točno določene raziskave, sekundarni pa za več namenov (Churchill 1996, str. 192).

52 Proces izvedbe raziskave Namen raziskave Namen raziskave v našem diplomskem delu je empirično preveriti določene predhodno opisane teoretične ugotovitve s področja motiviranosti zaposlenih, natančneje nagrajevanja in napredovanja, do katerih smo prišli na podlagi prebiranja domače in tuje literature ter kako sistem motiviranja in nagrajevanja doživljajo zaposleni na Policijski postaji Jelšane. Sestavili smo vprašalnik, pri čemer smo pri sestavljanju vprašanj sledili ciljem in hipotezam našega diplomskega dela. Vir primarnih podatkov so naključno izbrani policisti. Podatke pridobljene z anketo smo nato statistično oz slikovno obdelali. Analiza je izvedena v avgustu Predmet in cilji raziskave Pred izvedbo raziskave smo si zastavili naslednje cilje: Ugotoviti, kako so policisti zadovoljni, s predhodno naštetimi, delovnimi motivi. Ugotoviti ali so policisti seznanjeni s kriteriji, po katerih se ocenjuje njihova delovna uspešnost. Ugotoviti ali zaposleni menijo, da so nagrade pravično razdeljene. Ugotoviti ali jih spodbujajo k izobraževanju ipd Sestava in struktura vprašalnika Vprašalnik obsega 15 vprašanj. Največji delež vprašalnika pa predstavljajo vprašanja zaprtega tipa, saj so morali anketiranci označiti enega izmed ponujenih oz možnih odgovorov. Izjema je 15. vprašanje, ki je odprtega tipa, saj so morali anketiranci pisno podati svoje predloge oz mnenja. Za ocenjevanje stopnje zadovoljstva, z motivacijskimi dejavniki, smo uporabili naraščajočo lestvico polzaprtega tipa, saj so morali anketiranci označiti dejavnike po njihovi pomembnosti od 1 do 3, pri čemer pomeni, 1 - nezadovoljena, 2 - niti zadovoljen-a niti nezadovoljen-a in 3 - zadovoljen-a, enako tudi pri 14. vprašanju kjer pomeni 1 - nikoli oz zelo redko, 2 - občasno in 3 - pogosto.

53 Interpretacija rezultatov vprašalnika V nadaljevanju bomo, slikovno, predstavili rezultate vprašalnika, ki so ga izpolnili naključno izbrani zaposleni, na PMP Jelšane. Podrobneje bomo predstavili podatke nekaterih vprašanj, medtem, ko bomo posamezna vprašanja izpustili, saj bodo odgovori na ta, implicirani že v določenih slikah. Ob vsaki sliki bomo poskušali tudi podrobno interpretirati rezultate. Slika 9: Struktura zaposlenih po spolu Zaposleni po spolu ženske 31% moški 69% Slika (slika 9) prikazuje, da se je tudi v policiji, začel povečevati delež zaposlenih žensk. Še nekaj desetletij nazaj ali manj je poklic policista, bil pretežno poklic moške populacije. Danes pa smo priča, da ni policijske postaje, ki ne bi imela zaposlene uniformirane ženske. K temu tudi v veliki meri teži narava dela, saj če izpostavimo samo eden primer izmed mnogih, ko je po zakonu predpisano, da varnostni pregled opravi oseba istega spola, razen v primerih, ko to ni mogoče itd.

54 54 Slika 10: Starost zaposlenih na Policijski postaji Jelšane Starost zaposlenih Število zaposlenih do 25 let od 26 do 35 let od 36 do 45 let več kot 36 let Starostna leta S slike (slika 10), lahko kaj hitro vidimo, da na policijski postaji prevladuje relativno mlad kader. Največ zaposlenih oz anketiranih sodi v starostno skupino od 26 do 35 let. Menimo, da je to posledica ukrepa ukinitve kadetskega šolanja (redno šolanje za poklic policista, 4 leta) in uvedba novega načina šolanja (prekvalifikacija) za poklic policista, ki traja skupaj z opravljanjem praktičnega dela 18 mesecev, zaradi schengenskih potreb še tudi manj. Po uvedbi novega načina šolanja, le nekaj let nazaj, je vsak posameznik moral izpolnjevat številne pogoje za sprejem v šolo. Eden izmed pogojev je bila tudi starostna omejitev.

55 55 Slika 11: Izobrazba zaposlenih na policijski postaji Število zaposlenih 25 Izobrazba zaposlenih srednja V višja visoka ali več še študiram-visoka ali več 0 Stopnja izobrazbe še študiram-višja Tudi s te slike (slika 11) se hitro opazijo posledice uvedbe novega načina šolanja za poklic policista. Ker gre po novem načinu za prekvalifikacijo je predhodno potrebna srednješolska tehnična izobrazba V. stopnje. S slike lahko tudi razberemo, da kar nekaj zaposlenih še ob delu dodatno študira ali pa so že študij zaključili. Gre predvsem za študij VII. stopnje ali več, kar pa je delno tudi odraz mladega kadra. Menimo, da je naložba v znanje neprecenljiva, saj je delo policista takšno, ki zahteva povezovanje različnih znanj, veščin, izkušenj itd.

56 56 Slika 12: Zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi motivi 30 Zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi motivi 25 Število zaposlenih Dobre delovne razmere Zanimivo in ustvarjalno delo Dobra plača in druge ug odnosti Odnosi z nadrejenimi Odnosi s sodelavci Možnost napredovanja Možnost izobraževanja Možnost uporabe lastnega znanja in sposobnost Stalna zaposlitev Dobra obveščenost o dogodkih v policiji Razporeditev delovnega časa Nezadovoljen-a Niti nezadovoljen-a niti zadovoljen-a Zadovoljen-a Poh vale in p riznan ja za dobro opravljeno del Slika (slika 12) prikazuje odgovore, na zadovoljenost zaposlenih z delovnimi motivi. Omenjeni delovni motivi so jim bili vnaprej ponujeni. Glede delovnih razmer, ki so se v zadnjih letih zelo spremenile, saj se je morala celotna infrastruktura, informacijskokomunikacijska in tehnična sredstva podrediti Schengenskim standardom, lahko vidimo, da je večina anketiranih oz zaposlenih relativno zadovoljna. Vsak policist ima na delovnem mestu svoj računalnik podprt z internetom in informacijskim sistemom policije. Glede na specifiko policijskega dela smo pričakovali, da bodo policisti bolj zadovoljni z obravnavanim motivatorjem. Ponovno namreč prevladuje»vseenost«, ki pa ne deluje ugodno na delovno učinkovitost. Delo na Policijski postaji Jelšane lahko postane dolgočasno predvsem v času zmanjšanja dopustniških migracij, ko pride do drastičnega upada števila potnikov in se izvajajo le temeljne mejne kontrole, še posebej pri vsakodnevnih migrantih. Menimo, da lahko policist ob posezonskem zmanjšanju prehodov meje razpoložljiv čas izkoristi za izobraževanje in obnavljanje znanja, ki ga potrebuje.

57 57 Skoraj vsi zaposleni so zadovoljni z medsebojnimi odnosi, nekoliko manj pa je opaziti, ko gre za odnose z nadrejenimi. V policiji je sicer opaziti drugačen odnos do sodelavk. Starejši policisti še vedno ne sprejemajo žensk kot enakovredne sodelavke in so deležne z njihove strani raznih neumestnih pripomb. Glede na to, da se število zaposlenih policistk povečuje, je potrebno temu problemu posvečati posebno pozornost. V državah članicah so poznani primeri šikaniranja in poniževanja žensk policistk s strani sodelavcev. Sodelavci si na obravnavani policijski postaji medsebojno pomagajo in tudi skupaj rešujejo morebitne težavnejše postopke z kršitelji. Na postaji je bilo opaziti pomanjkanje komunikacije z nadrejenimi, vendar se je le-ta nekoliko izboljšala po letnem razgovoru z zaposlenimi na katerem je večina sodelavcev izpostavila to problematiko. Tako sedaj tudi pomočniki komandirja občasno opravljajo mejno kontrolo in urejajo promet s tem pa lahko sami ugotavljajo konkretne probleme v katerih se znajdejo policisti. Zanimiva je tudi ugotovitev, da se je po izboljšanju komunikacije z nadrejenimi povečala učinkovitost policistov pri odkrivanju kaznivih ravnanj. Vsi zaposleni uslužbenci so zadovoljni z redno zaposlitvijo. Razberemo lahko, da je to edini motivator na policijski postaji s katerim so zaposleni zadovoljni. Poudariti valja, da je ta motivator popolnoma neodvisen od ostalih predstavljenih motivatorjev na katere ima vodstvo postaje vpliv. Stalna zaposlitev je še posebej izpostavljena v sedanjih razmerah, ko je ponudba delovnih mest na trgu dela znatno manjša kot pa samo povpraševanje. Stalna zaposlitev je čestokrat postala pomemben privilegij javnih uslužbencev. Iz zgoraj omenjene slike lahko razberemo, da so uslužbenci v povprečju zadovoljni z obveščenostjo, čeprav je tudi tukaj prisoten»sindrom«vseenosti. Pretok informacij je v sodobni in učeči se družbi izredno pomemben, še posebej ko gre za področje zagotavljanja notranje varnosti. V policiji je še vedno prisotno čiščenje informacij po piramidalnem sistemu, kar pa menimo, da nima učinkovitega vpliva na kakovost dela. Hiter pretok informacij je mnogokrat ključnega pomena za učinkovito delo in posledično tudi uspešno organizacijo. Negativna oblika spodbujanja zaposlenih z razporedom dela pomembno vpliva na motivacijo posameznikov, saj neposredno vpliva na aktivnosti delavcev v zasebnem življenju in na porušen bioritem. S slike lahko razberemo, da je večina delavcev zelo nezadovoljna ali nezadovoljna z razporedom delovnega časa. Presenetljivo veliko število delavcev je odgovorilo, da jim je vseeno kako so razporejeni. Takšno ugotovitev lahko komentiramo iz dveh vidikov. Prvič, da policistom ni pomembno, kako so razporejeni na delo in drugič (bolj verjetno), da so se policisti nekako sprijaznili z razporedom dela oz, da nanj nimajo vpliva. Sami to imenujemo pasivna nezadovoljnost, ki prav tako negativno vpliva na delovno motivacijo. Le majhno število policistov je zadovoljnih z razporedom dela. Dosedaj vodja piše razpored dela»ročno«in tako porabi znatno več časa po našem mnenju, kot pa je potrebno. Vodja ima računalnik in vsak informacijski sistem vsebuje program Microsoft Excel, ki je lahko zelo učinkovit za to področje. Tako bi lahko s pomočjo omenjenega programa bilo porabljeno znatno manj časa, kot pa ga je sedaj in tako bi ostanek časa vodja lahko namenil drugim motivatorjem oz reševanju problemov ipd.

58 58 Slika 13: Mnenje zaposlenih glede pohval nadrejenih za dobro opravljeno delo Pohvale nadrejenih 25 Število zaposlenih Nikoli Redko Vedno Čas Pohvala nadrejenega je velik notranji motivator, ki ga nekateri sodelavci postavljajo pred denarno nagrado za uspešno delo. S slike (slika 13) lahko razberemo, da je večina zaposlenih nezadovoljnih s tovrstno motivacijo. Pomembno je poudariti, da nihče ni zadovoljen s pohvalo ali priznanjem nadrejenega ne glede na dosežene rezultate. Ta anomalija je posledica zelo slabe komunikacije med policisti in vodstvom. Za osvetlitev bomo navedeli primer»pohvale«pomočnika komandirja, ki je bila izrečena na delovnem sestanku. Policist je dosegel velik uspeh pri odkritju kaznivega dejanja, namesto pohvaje je bil izrečen stavek:»ena lastovka še ne prinese pomladi«. Po našem mnenju je bil ta stavek zelo nepametno izrečen. Saj ob takšni»pohvali«ni mogoče pričakovati, da bi se ostali policisti motivirali in poskušali doseči sodalavčev uspeh, saj očitno ni pomemben za nadrejene. To je le eden izmed primerov na Policijski postaji Jelšane, kako se demotivira podrejene. Zato menimo, da si managerji v javni upravi ne bi smel privoščiti takšnega spodrsljaja in bi se morali bolj približati podrejenim z vzpodbudno in k uspehom podrejeno komunikacijo. Kajti za izrečeno pohvalo ni potrebno planirati oz porabiti nikakšnih dodatnih finančnih sredstev, le nekaj minut časa bi bilo potrebno nameniti zaposlenemu in mu izreči kakšno vzpodbudno besedo.

59 59 Slika 14: Mnenja zaposlenih o razdelitvi nagrad za dobro opravljeno delo Število zaposlenih Razdelitev nagrad med zaposlene 2 Popolnoma so pravično razdeljene 5 Dobivajo jih zaposleni, čeprav si jih ne zaslužijo 14 Nagrade sploh niso pravično razdeljene Mnenja zaposlenih o razdelitvi nagrad 5 Nikdar nisem razmišljal-a o tem Pri vprašanju, ali zaposleni pravično prejemajo nagrado za svoje dobro opravljeno delo, je večina odgovorila, da nagrade sploh niso pravično razdeljene. Zelo nazorno nam to tudi prikazuje zgornja slika (slika 14), saj krivulja dosega svoj vrh ravno v točki, tega mnenja. V odstotkih to predstavlja, da je kar 54 % vseh anketiranih takšnega mnenja in le 7 % te vzorčne skupine meni, da so nagrade popolnoma pravično razdeljene med zaposlene. Enaka deleža v tej vzorčni skupini pa zavzemata, da nagrado dobivajo zaposleni, čeprav si je ne zaslužijo ali pa anketiranci nikdar niso razmišljali o tem. Po našem je to odraz nepravilnega sistema nagrajevanja, ki ga je izdelal manager, komandir Policijske postaje Jelšane. In menimo, da tak nepravilen sistem nagrajevanja vpliva na zaposlene demotivacijsko in ne motivacijsko, kot je temeljni pomen samega sistema.

60 60 Slika 15: Želena nagrada zaposlenih za dobro opravljeno delo Želena nagrada za dobro opravljeno delo Materialna nagrada Javno priznanje Število zaposlenih Že v poglavju o motivaciji smo predstavili pomen nagrad za zaposlenega. Tako predstavljene motivacijske teorije Maslowa, teorija ERG, Teorija pričakovanja itd in mnenja oz spoznanja različnih avtorjev uvrščajo materialne nagrade v sam vrh želenih nagrad. Ta spoznanja potrjuje tudi naša raziskava, da večina zaposlenih bi želela raje materialno nagrado (denar), kot javno priznanje. Menimo, da je ta predpostavka v naši organizaciji managerju dobro znana in da ne bi smela povzročati težav, saj kot smo že opisali, vodja organizacije mesečno dobi na razpolago znesek, ki je namenjen kot nagrada za uspešno opravljeno delo zaposlenega. Seveda pa je pomembno vzpostaviti pravilen sistem nagrajevanja za katerega pa po našem mnenju v analizirani organizaciji nimajo občutka.

61 61 Slika 16: Spodbude vodstva za izobraževanje zaposlenih Spodbude vodstva za izobraževanja Ne, sploh me ne spodbujajo Da, tudi za pridobitev višje stopnje izobrazbe Da, samo za potrebe policije Število zaposlenih Slika (slika 16) prikazuje, da vodstvo zaposlene sploh ne spodbuja k dodatnemu izobraževanju oz jih spodbuja k izobraževanju, le za potrebe policije. Izobraževanje je proces pridobivanja in razvijanja posameznikovih znanj in sposobnosti. Le s stalnim izobraževanjem se lahko policisti odzovejo na nove varnostne izzive. Na Policijski postaji Jelšane se izvajajo izobraževanja za potrebe policije. Kakovost izobraževanja je le redko na zadovoljivi ravni, saj pogosto vodijo izobraževanje nadrejeni sodelavci, ki so le redko dobro pripravljeni na podajanje snovi. Po izobraževanju predavatelji nikoli ne evalvirajo (vrednotijo) izobraževanja, saj bi le tako lahko odpravili prepogoste spodrsljaje pri izvajanju izobraževanja. Predavatelji bi se morali bolje pripraviti na podajanje snovi in materijo v celoti obvladati. Morda bi si morali zamisliti in izdelati tudi sistem izobraževanja in na tak način doprinesli k učinkovitejšemu in kakovostnejšemu delu.

62 62 Slika 17: Možnost napredovanja zaposlenih Napredovanje zaposlenih Število zaposlenih Da Ne Nisem seznanjena M nenja zaposlenih Slika (slika 17) prikazuje, da je večina zaposlenih oz anketiranih seznanjena z napredovanjem v policiji. Število odgovorov na to vprašanje nas je zelo presenetilo, kajti ne glede na odgovore menimo, da pa le ni napredovanje tako enostavno. Smo mnenja, da anketiranci pri odgovarjanju na to vprašanje niso pomislili na ves spekter, ki privede do napredovanja. Kajti znotraj policije je kristalno jasno, da lahko pride do napredovanja, nekoliko zamegljene pa so možnost. Podrobneje smo opisali v 5. poglavju.

63 63 Slika 18: Ocene zaposlenih glede vodje Policijske postaje Jelšane 20 Ocene zaposlenih glede vodje MP Število zaposlenih Mi zaupa Se posvetuje z mano in me vključuje v odločitev glede mojega dela Me obvešča o svojih odločitvah glede mojega dela Nudi povratne informacije in ocene o mojem delu in dosežkih Pozna in izkorišča moje sposobnosti in znanja Nikoli oz.zelo redko Občasno Pogosto Skrbi za dobro delovno počutje in dobre delovne pogoje Spodbuja nas k skupnemu reševanju problemov Sprašuje zaposlene po njihovem mnenju Brez bojazni mu lahko povem svoje mnenje S slike (slika 18) lahko dokaj hitro opazimo prevladovanje vijoličnih stolpcev po posameznih področjih, ki ponazarjajo mnenje zaposlenih, z nikoli oz zelo redko. Ob podrobnejšemu pregledu posameznih trditev in upoštevanju rezultatov lahko pridemo do sklepa, da je vzrok v slabi komunikaciji vodje s svojimi zaposlenimi. Po našem mnenju je bistvenega pomena, da vodja zaupa v svoje delavce in verjame v njih, da bodo naloge, ki so jim zaupane opravili strokovno, korektno itd, saj vsaka organizacija želi v svojih vrstah imeti le najbolj izobražen kader, zato mora v tej klimi tudi delovati in se tako obnašati. Iz dneva v dan se potrjuje dejstvo, da ima komunikacija v današnjem času izreden pomen in s tem posledično informacije, ki nam omogočajo, da smo korak pred ostalimi, naš razvoj in obstoj. Če želimo doseči planirane oz želene rezultate mora biti čas pretoka informacij čim krajši, saj bomo le na tak način lahko reagirali na morebiten problem v najkrajšem reakcijskem času in s tem preprečili ali vsaj ublažili izgubo v našem poslovanju. Smo mnenja, da bi moral manager, komandir narediti več na področju komunikacije v sami organizacijski enoti, ter s tem izboljšati odnose, ustvariti klimo, da bo vsak zaposleni imel v podzavesti pomembnost svojega dela in spoznanje, da je njegovo delo pomembno za uspeh celotne organizacije.