Tallinna Ülikool Psühholoogia Instituut. Viljar Rõõm ORGANISATSIOONIKULTUUR PIIRIVALVEPIIRKONDADES. Magistritöö. Organisatsioonikäitumises

Transcription

1 Tallinna Ülikool Psühholoogia Instituut Viljar Rõõm ORGANISATSIOONIKULTUUR PIIRIVALVEPIIRKONDADES Magistritöö Organisatsioonikäitumises Juhendaja: Harry Roots, PhD Kaitsmisele lubatud... Tallinn 2008

2 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 2 RESÜMEE Viljar Rõõm Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades Eesti Piirivalves toimuvad muutused mõjutavad piirivalveametnike organisatsioonikultuuri tajumist. Uurimustöö selgitas Roger Harrison i tüpoloogiale tuginedes välja neljas piirivalvepiirkonnas tajutava domineeriva tegeliku ja eelistatava organisatsioonikultuuri tüübi ning seoses huviga eelseisva politsei ja piirivalve ühinemisprotsessi vastu, võrdles seda politseiprefektuuride organisatsioonikultuuriga. Samuti selgitas uurimustöö välja piirivalveametnike domineeriva organisatsioonikultuuri tajumise positsioonitunnuse, sootunnuse ja teenistusstaaži põhjal. Uurimuse valimiks olid nelja piirivalvepiirkonna piirivalveteenistuse seaduse alusel teenistuses olevad piirivalveametnikud (N=383). Uurimus viidi läbi ankeetküsitlusena ja uurimuskõlblikke ankeete laekus 346 (90,3 %), ehk 25,7 % piirivalvepiirkondade isikkoosseisust. Domineerivat tegelikku organisatsioonikultuuri tajuti Lääne ja Põhja piirivalvepiirkondades võimukesksena, Kirdes võrdselt võimu- ja rollikesksena ning Kagus rollikesksena. Eelistatavaks organisatsioonikultuuriks oli kõigis piirkondades ülesandekesksus. Valim tervikuna tajus domineerivat organisatsioonikultuuri võrdselt võimu- ja rollikesksena, erinevalt politseiprefektuuride võimukesksusest. Eelistatavaks kultuuri tüübiks oli mõlemas organisatsioonis ülesandekesksus. Piirivalvurid, allohvitserid ja ohvitserid tajusid domineerivat tegelikku organisatsioonikultuuri tüüpi võrdselt võimuja rollikesksena ning eelistatavaks kultuuritüübiks oli ülesandekesksus. Erinevusi organisatsioonikultuuri tajumises positsioonitunnuse alusel uurimus välja ei selgitanud. Erinevused organisatsioonikultuuri tajumises ei tulnud välja ka sootunnuse ja teenistusstaaži alusel. Nii nais- kui meespiirivalveametnikud ja erineva teenistusstaažiga piirivalveametnikud tajusid domineerivat organisatsioonikultuuri võrdselt võimu- ja rollikesksena ning eelistasid töötada ülesandekeskse organisatsioonikultuuriga organisatsioonis. Uurimuse praktiline väärtus seisneb piirivalvepiirkondade organisatsioonikultuuri tüübi diagnoosimises ning tüüpidest tulenevate eeliste ja piirangute väljatoomises, samuti autori soovitustes organisatsioonikultuuri muutmiseks ja tugevdamiseks.

3 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 3 ABSTRACT Viljar Rõõm Organizational culture in Border Guard regions The changes, which are taking place in Estonian Border Guard, affect Border Guard officials perception of organizational culture. This study, based on Roger Harrison s typology, identified the existing dominating and preferential types of organizational culture as perceived in four Border Guard districts. Related to the forthcoming uniting of Police and Border Guard these were compared with correspondent types of organizational culture of the Police prefectures. The study also determined the perceiving of dominating organizational culture in relation with position, sex and length of service. The body of samples for the study was constituted from four Border Guard districts border guard officials in service under Border Guard Service Act (N=383). Research was executed using fill-in forms, 346 (90.3%) of returned forms were eligible, i.e 25.7% of Border Guard districts border guard officials participated in research. The existing dominating organizational culture was perceived in West and North Border Guard district as power-oriented, in North-East district as power and role-oriented and in South East District as role-oriented. The preferable organizational culture in all districts was task-oriented type. The body of samples as a whole discerned the existing dominating culture equally as power- and role-oriented, while in Police prefectures the existing dominating organizational culture is perceived as power-oriented. The preferable type of culture in both institutions is task-oriented. The border guards, non-commissioned officers and officers sensed the existing dominating organizational culture equally as power and role-oriented and the preferable type of culture was task-oriented. No position based variations in perceiving the organizational culture were detected by this study; likewise no variations in perceiving the nature of organizational culture were detected on the ground of sex or the length of service. The practical value of the study are the detected types of organizational culture in Border Guard districts; pointing out the advantages and limitations deriving from those types; and the suggestions given by the author in order to change and enhance the organizational culture.

4 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 4 SISUKORD SISSEJUHATUS TEOREETILINE TAUST Organisatsioonikultuuri mõiste ja olemus Organisatsioonikultuuri uurimine Organisatsioonikultuuri tähtsust kinnitavad uuringud Organisatsioonikultuuri uuringutest Eesti riigiasutustes Organisatsioonikultuuri diagnostika Roger Harrison i tüpoloogia Organisatsioonikultuuri muutmine EMPIIRILINE UURIMUS Objekti tutvustus Töö eesmärgid ja hüpoteesid Metoodika ja protseduur Valimi moodustamine Tulemused Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades Piirivalvepiirkondade organisatsioonikultuuride võrdlus Organisatsioonikultuur positsioonitunnuse alusel Organisatsioonikultuur sootunnuse alusel Organisatsioonikultuur teenistusstaaži alusel Piirivalvepiirkondade ja politseiprefektuuride organisatsioonikultuuride võrdlus Arutelu ja ettepanekud organisatsioonikultuuri tugevdamiseks ja muutmiseks KOKKUVÕTE VIITED... 53

5 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 5 LISAD Lisa A. Harrison i küsimustik Lisa B. Põhja piirivalvepiirkonnas tajutav tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur Lisa C. Kirde piirivalvepiirkonnas tajutav tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur Lisa D. Kagu piirivalvepiirkonnas tajutav tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur Lisa E. Lääne piirivalvepiirkonnas tajutav tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur.. 65 Lisa F. Piirivalveametnike hinnangud tegelikule kultuuritüübile Lisa G. Piirivalveametnike hinnangud eelistatavale kultuuritüübile Lisa H. Piirivalvepiirkondades tervikuna tajutav tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur Lisa I. Piirivalveametnike hinnangud tegelikule kultuuritüübile positsioonitunnuse alusel Lisa J. Piirivalveametnike hinnangud eelistatavale kultuuritüübile positsioonitunnuse alusel Lisa K. Piirivalveametnike hinnangud tegelikule kultuuritüübile sootunnuse alusel Lisa L. Piirivalveametnike hinnangud eelistatavale kultuuritüübile sootunnuse alusel Lisa M. Piirivalveametnike hinnangud tegelikule kultuuritüübile teenistusstaaži alusel. 73 Lisa N. Piirivalveametnike hinnangud eelistatavale kultuuritüübile teenistusstaaži alusel Lisa O. Võimukultuuri tugevused ja nõrkused Lisa P. Rollikultuuri tugevused ja nõrkused Lisa R. Ülesandekultuuri tugevused ja nõrkused Lisa S. Isikukultuuri tugevused ja nõrkused... 78

6 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 6 SISSEJUHATUS Iga organisatsioon on kollektiivne moodustis, mis koosneb paljudest inimestest, nende käitumisest, hoiakutest ja omavahelistest suhetest. Et saavutada organisatsiooni ette püstitatud eesmärke, nõuab organisatsioon ühist jõupingutust enda liikmetelt. Tulemus sõltub niisiis iga organisatsiooni liikme individuaalsest panusest, kui ka sellest, kuidas organisatsioon on suutnud enda liikmete jõupingutused ühendada. Nii sõltub organisatsiooni juhtimine paljuski inimeste harjumustest, väärtustest, hoiakutest ja käitumismustrist. Organisatsioonikultuuri kontseptsiooni populaarsus on seotud sooviga saavutada organisatsiooni efektiivsust ja edu, eriti muudatuste protsessis. Vajalik on ette näha organisatsioonikultuurist tulenevat potentsiaalset toetust või vastuseisu, et tagada organisatsiooni ellujäämine turbulentses keskkonnas. Alates aastast on Eesti Piirivalve organisatsioonis toimunud pidevad muudatused ja ümberkorraldused, mille tulemusena on militaarse suunitlusega organisatsioonist saamas politsei. Piirivalve eduka ülesehitamise protsessis on olnud märkimisväärne osa tugeval organisatsioonikultuuril. Kuid kuidas tajuvad piirivalveametnikud piirivalve organisatsioonikultuuri hetkel muutuste keerises? Sellele küsimusele püüab vastuse leida käesolev magistritöö. Magistritöö eesmärgiks on diagnoosida Roger Harrison i tüpoloogia abil Lääne, Põhja, Kirde ja Kagu piirivalvepiirkondades domineeriv tegelik ja eelistatav organisatsioonikultuur ning võrrelda seda politseiprefektuuride kultuuriga. Samuti on eesmärgiks diagnoosida piirivalveametnike domineeriva organisatsioonikultuuri tajumine positsiooni- ja sootunnuse ning teenistusstaaži põhjal ja teha ettepanekuid juhtkonnale organisatsioonikultuuri muutmiseks ja tugevdamiseks. Tüpoloogiate eeliseks on see, et uurides kultuuri teatud aspekte, saame teha üldistavaid järeldusi kultuuri kui terviku kohta, kuid samas jätavad üldistused kõrvale organisatsiooni unikaalsuse. Seepärast on tulemuslik analüüsida igat aspekti eraldi ja tuua välja situatsioonid, mis erinevad domineerivast kultuuritüübist. Harrison i tüpoloogia kuulub ajajärku, mil usuti, et struktuur on organisatsiooni efektiivsuse näitaja. Võttes arvesse, et piirivalve on hetkel arengutasemel, kus samuti usutakse, et struktuurid määravad kõik, siis on Harrisoni i tüpoloogia kasutamine organisatsioonikultuuri diagnoosimisel autori arvates asjakohane.

7 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 7 1. TEOREETILINE TAUST 1.1 Organisatsioonikultuuri mõiste ja olemus Kultuur ja organisatsioonikultuur on abstraktsed nähtused ja see avaldub ka nähtuste defineerimisel. Kultuuri definitsioone loendatakse üle paarisaja, kõige viidatum on E. B. Tylor i aastal esitatu: Kultuur on see kompleksne tervik, mis sisaldab teadmisi, uskumusi, kunsti, moraali, õigust, kombeid ning teisi omadusi, mis inimene on ühiskonnaliikmena omandanud (Goodman & Marx 1978: 78). Funktsionaalse organisatsiooniteooria üks juhtfiguur, Edgar H. Schein (1997: 12) defineerib organisatsioonikultuuri järgmiselt: Organisatsioonikultuur on ühiste baasarusaamade mudel, mida grupp inimesi on omandanud, lahendades ühiselt väliskeskkonnaga kohanemise ja grupisisese ühtsusega seotud probleeme ning mille rakendamine on andnud piisavalt häid tulemusi, et pidada teda kehtivaks ning uutele liikmetele edasi õpetamise vääriliseks kui korrektset viisi nimetatud probleeme mõista, tajuda ja tunda. Van den Berg ja Wilderom (2004) aga räägivad organisatsioonikultuurist, kui organisatsiooni üksuste töö praktika ühisest tajumisest, mis võib erineda teiste organisatsioonide omast. Nad juhivad tähelepanu asjaolule, et definitsiooni keskmes on organisatsiooni praktika. Tüüpiliselt ei ole väärtused organisatsiooni liikmetele otseselt nähtavad, kuid Van den Berg ja Wilderom arvavad, et väärtused väljenduvad organisatsiooni praktikas ja seetõttu sobib praktika paremini iseloomustama organisatsiooni, kuna erinevused organisatsioonide praktikas on suuremad, kui deklareeritud väärtustes. Organisatsioonikultuuri kontseptsiooni võib vaadelda kui inimsuhete raamistikku organisatsioonis. Linda Smircich (1983, tsit. Vadi, Allik & Realo, 2002) väidab, et akadeemikute jaoks on kultuur kui kontseptuaalne sild mikro- ja makrotasandi vahel. Nii teadlased, kui praktikud kasutavad seda mõistet, kui nad tahavad rõhutada, et igal organisatsioonil on iseloom nagu igal inimeselgi. Gruning, Gruning ja Dozier (2002, tsit. Wise, 2003: 463) väidavad: Kultuur on jagatud väärtuste, sümbolite, tähenduste, uskumuste, baasarusaamade ja ootuste kogusumma, mis organiseerib ja integreerib inimeste gruppi, kes töötavad koos. Trice ja Beyer (1993) aga pakuvad välja organisatsioonikultuuri eitava definitsiooni. Nad kirjeldavad organisatsioonikultuuri kui fenomeni, mida see ei ole: kultuur ei ole kliima, ei

8 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 8 ole grupimõtlemine, ei ole sotsiaalne struktuur, ei ole metafoor, ei ole vältimatult edu aluseks. Balogun ja Jenkins i (2003, tsit. De Tienne, Dyer, Hoopes & Harris, 2004) kohaselt esindab organisatsioonikultuur organisatsiooni soove, lõppeesmärke ja igapäevast praktikat. Lisaks on organisatsioonikultuur veel üldiste uskumuste ja eelduste kogum organisatsioonis. Vastavalt aga O Dell ja Grayson ile (1998, tsit. De Tienne et al., 2004: 29): Ehkki mitte kunagi selgesti artikuleerituna, on see altpoolt toetav uskumuste kogum alati andmas värvi tegemiste ja kommunikatsiooni tajumisele. Deal ja Kennedy (1982, tsit. Malinconico, 1984: 791) defineerivad organisatsioonikultuuri lihtsalt: Viisi, kuidas meil siin asjad käivad. Kultuuri definitsioone on sadu, kuid mõningates aspektides on teadlased saavutanud siiski üksmeele. Beyer, Hannah ja Milton (2000) rõhutavad üksmeele saavutamist arvamuses, et kultuur põhineb inimeste grupi poolt ühiselt jagatud tähenduste kogumil. Lahku lähevad teadlaste arvamused kultuuri paiknemise osas. Ühed käsitlevad kultuuri kui kognitiivset, teised kui sümboolset fenomeni, mis ilmneb käitumises, keelekasutuses ja artefaktides. Kognitiivse fenomeni pooldajateks on näiteks Schein, Hofstede, Louis, Martin, Reichers ja Schneider ning Sackmann. Barley, Kilduff, Funk ja Mehra, Trice ja Beyer ning Van Maanen aga toetavad seisukohta kultuurist, kui sümboolsest fenomenist. Teiseks kultuuri aspektiks on tema roll inimliigi ellujäämisel. Erinevad teadlased arvavad, et inimesel puudub geneetiline kood, mis suunab teisi elusolendeid ellujäämiseks vajalikule käitumisele. Seda rolli täidab inimese jaoks kultuur. Geertz i (1964, tsit. Beyer et al., 2000: 325) väitel: Kultuuri mustrid on programmid, mis tagavad organisatsioonile šabloonse käitumise sotsiaalsetes ja psühholoogilistes protsessides nagu geneetiline kood tagab organismile orgaanilistes protsessides. Vogel i (1998, tsit., Beyer et al., 2000) järgi on teadlased tõestanud, et kultuur mängib olulist rolli mõningate loomaliikide ellujäämisel. Vaalade geneetilise koodi uuringud näitavad, et sarnasel vokalisatsioonil emapoolsete sugulussidemetega isendite vahel täheldatud kultuur võib edastada väärtuslikke oskusi ellujäämiseks nagu söötmine, käitumine järglastega ja ohu tõrjumine. Beyer et al. (2000) arvates püüavad organisatsiooni uuringud kultuuri rolli inimliigi ellujäämisel tõlgendada kultuuri rollina adapteerumisel või efektiivsusena. Eranditeks on Schein (1992, tsit. Beyer et al., 2000), kes diskuteerib nii ellujäämisest ja adapteerumisest väliskeskkonnas ning Trice ja Beyer (1993), kes näevad kultuuri kui liidrit, kelle juhtimisel teised organisatsiooni liikmeid kindlustavad organisatsiooni ellujäämise ja jätkuva õitsengu. Seda jälgides, arvab Vogel (1998, tsit., Beyer et al., 2000: 325), et

9 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 9 organisatsioonikultuuri uuringute fookuses peaksid olema ühiselt jagatud ideed ja sümbolid, mis aitaksid organisatsiooni liikmetel ellu jääda, adapteeruda ja kollektiivselt eesmärke saavutada neile määramatus ja kaootilises maailmas. Kultuuri definitsiooni, mis on kongruentne selle eesmärgiga, pakuvad välja Trice ja Beyer (1993: 2): Kultuurid on kollektiivne fenomen, mis hõlmavad inimeste reageeringu määramatusele ja kaosele, mis on vältimatud inimeste kogemuses. E. Schein (1999), kujutab organisatsioonikultuuri mudelit kolmekihilisena. Välise, pindmise kihi, moodustavad artefaktid. See on kiht, mida on võimalik näha., kuulda ja tunda organisatsioonis viibides ja millel on vahetu emotsionaalne mõju. Selle moodustavad ehitiste arhitektuur, dekoor, organisatsiooni liikmete riietus ja käitumine. Kuid see ei anna vastust küsimusele, miks see kõik on nii. Sellele annab vastuse teine kiht, ehk organisatsioonis omaksvõetud väärtused. Mudeli teise taseme väärtuseks on ajalooline traditsioon ja ametlikud ehk deklareeritud väärtused, mis on kirjas organisatsioonilistes dokumentides. Siia kuuluvad missioon, visioon, tegevusprintsiibid, hindamiskriteeriumid ja töötajate eetikakoodeks. Ühesõnaga, need on väärtused, mille olemasolu iga organisatsioon rõhutab. Kuid hoolimata sarnastest väärtustest on organisatsioonide artefaktid ometi väga erinevad. Schein järeldab, et tegelikult dikteerivad vaadeldavat käitumist mingid hoopis sügavamad organisatsioonikultuuri tasemed. Seda kihti nimetab ta ühiseks sõnades väljendamata baasarusaamadeks. Selle mõistmiseks tuleb minna tagasi organisatsiooni ajalukku, organisatsiooni loojate või siis selle liidrite, kes on teinud organisatsiooni edukaks, uskumuste, arvamuste ja väärtuste juurde. Kui organisatsiooni asutajate väärtused ja uskumused on lahkuminevad sellest, mida organisatsiooni tegevuskeskkond nõuab, siis on üritus määratud läbikukkumisele ja organisatsioonikultuuri ei tekigi. Kui aga organisatsiooni esialgne edu jätkub, muutuvad liidrite uskumused ja väärtused kogu kollektiivi ühisteks sõnades väljendamata baasarusaamadeks. Teiste sõnadega kultuuri sisuks on need üheskoos õpitud väärtused, uskumused, arvamused, mis muutuvad ühisteks ja endastmõistetavateks juhul, kui organisatsiooni saadab edu. Need muutuvad ühisteks ainult siis, kui organisatsiooni liikmed veenduvad, et nimelt need uskumused, väärtused, arvamused toovad edu ja peavad seetõttu olema õiged. Schein (1997) on välja toonud ka organisatsiooni ühiste baasarusaamade kirjelduse. Baasarusaamad puudutavad reaalsuse, tõe, aja, ruumi, inimloomuse, inimtegevuse ja inimsuhete olemust. Geert Hofstede (1994) võrdleb kultuuri inimese vaimse programmeerimisega. Programmi allikad ulatuvad tagasi lapsepõlve, perekonda, kooli, sõpradeni, töökaaslasteni, ühesõnaga

10 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 10 sotsiaalsesse keskkonda, kus keegi meist on üles kasvanud. Enda kultuurimudelis eristab Hofstede sümboleid, kangelasi, rituaale ja väärtusi. Sümbolid moodustavad kultuuri pealispinna, ehk mida me selle kultuuriga kokku puutudes kohe märkame. Siia kuuluvad sõnad, žestid, kujundid, žargoon, rõivastus, stiil, staatusele viitavad märgid. Kangelased, nii elavad või surnud, kannavad antud kultuuris kõrgelt väärtustatud omadusi ja on käitumise eeskujuks. Rituaalid on kollektiivsed toimingud, mis tehnilises mõttes on küündimatud eesmärke saavutama, kuid on olulised sotsiaalselt. Rituaalid moodustavad ise väärtuse, nt. tervitamine, austuse avaldamine, sotsiaalsed ja religioossed tseremooniad. Kultuuri mudeli tuuma moodustavad väärtused, mis kannavad endas eelistusi, mida antud kultuuris peetakse oluliseks ja mida mitte. Tänu väärtussüsteemile oskavad kultuuri liikmed hinnata mis on hea/halb, puhas/räpane, ilus/inetu, loomulik/ebaloomulik, normaalne/ebanormaalne, loogiline/paradoksaalne, ratsionaalne/ebaratsionaalne. Hofstede (1991, tsit. Van Oudenhoven, 2001) eristab vaimse kollektiivse programmeerimise rahvuslikku ja organisatsiooni tasandit. Rahvuslik kultuur eristab ühe rahvuse liikmeid teistest, aga organisatsioonikultuur eristab ühe organisatsiooni liikmeid teistest. Rahvusliku kultuuri ja organisatsioonikultuuri vahel on selge erinevus. Rahvuslik kultuur väljendab süvauskumusi, väärtusi ja praktikat, mida jagavad enamus ühe rahva liikmeid. See peegeldub inimeste käitumises, mida toetavad riigi seadused ja riiklik poliitika. Organisatsioonikultuur väljendab väärtusi, uskumusi ja praktikat mida jagavad enamus organisatsiooni liikmeid. Need väärtused, uskumused ja praktika võivad erineda regiooniti või vastavalt elukutsele teistest organisatsioonikultuuridest ja olla mitte rakendatavad väljaspool organisatsiooni. Kuna organisatsioonikultuuris on keskne koht väärtustel siis kerkis üles küsimus kultuuri tugevusest. Mis iseloomustab tugevat ja mis nõrka kultuuri? Vadi ja Siimon (1999) iseloomustavad organisatsioonikultuuri kahe omadusega mõju määr ehk tugevus/nõrkus ja sisu ehk positiivne/negatiivne. Tugeva organisatsioonikultuuri korral jagavad liikmed sarnaseid tõekspidamisi, väärtusi, hoiakuid ja toetavad ühesuguseid käitumisviise, nendevaheline suhtlemine on lihtne. Organisatsiooni liikmete vajaduste rahuldamine on seotud vastastikuse sõltuvusega ning organisatsiooni vajadusi peetakse tähtsamaks kui üksikisiku soove. Vastupidistel juhtudel on organisatsioonikultuur nõrk, mis tähendab seda, et inimeste tõekspidamised esindavad pigem indiviidi või mõne grupi seisukohti, kui organisatsiooni huve. Positiivne on organisatsioonikultuur siis, kui organisatsiooni liikmed tunnetavad, et nad mõjutavad organisatsiooni tegevuse tulemusi ja tegevusest saadav kasu jagatakse kõigi vahel ausalt. Samuti peetakse mõistlikuks töökorralduse nõudeid ja

11 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 11 organisatsiooni ametlikke suhteid. Vastupidistel juhtudel võib täheldada negatiivset organisatsioonikultuuri, mis avaldub eelkõige organisatsiooni liikmete vastumeelses suhtumises reaalsusesse. Brown i (1995, tsit. Virtanen, 2000: 351) arvates on organisatsioonikultuuri tugevuse sünonüümiks kokkukuuluvus: Väärtused ja uskumused on jagatud organisatsioonis põhimõtteühtsust järgides. Brown toob välja ka kolm argumenti tugeva organisatsioonikultuuri ja organisatsiooni soorituse vahel: soodustab eesmärkide saavutamist, tõstab liikmete motivatsiooni ja võimaldab õppida organisatsioonil enda minevikust. Ka Deal i ja Kennedy (1982, tsit. Virtanen, 2000) arvamusel võimaldab tugev organisatsioonikultuur organisatsioonil saavutada suurepäraseid tulemusi. Paljud teadlased arvavad, et edukates kultuurides on liikmetel sarnased väärtused ja baasarusaamad. Seda tõestavad ka üksikud läbiviidud uuringud. Van den Berg ja Wilderom (2004) aga suhtuvad nendesse uuringutesse kriitiliselt ja väidavad, et puudulik on side kultuuri kontseptuaalse definitsiooni ja kultuuri tugevuse vahel ning kultuuri tugevuse mõõtmine ei ole piisavalt operatsionaliseeritud. 1.2 Organisatsioonikultuuri uurimine Organisatsioonikultuuri hakati uurima 1980-ndatel aastatel, kui organisatsiooniteoreetikud tajusid, et organisatsioonide ja nende mõju uurimisel inimestele, ei piisa enam levinud strukturaal-ratsionaalsest käsitlusest. Sel perioodil kujundati teoreetilised alused organisatsioonikultuuri süstemaatiliseks käsitlemiseks. Kontrastina domineerivale ettekujutusele organisatsioonist, kui ratsionaalsest masinavärgist, tõi kultuur esile organisatsiooni inimlikud ja sümbolistlikud aspektid (irratsionaalse, emotsionaalse ja ekspressiivse dimensiooni). Ehkki teadlased on üksmeelselt arvamusel, et organisatsioonikultuuril on suur mõju organisatsiooni toimimisele, puudub neil üksmeel organisatsioonikultuuri käsitlusviisi osas. Organisatsioonikultuuri käsitlus ja uurimismeetodid sõltuvad sellest, millise paradigma raames teda vaadeldakse. Majken Schultz (1995) toob välja kolm organisatsioonikultuuri käsitlevat paradigma. Ratsionalistliku käsitluse kohaselt on kultuur üks vahenditest organisatsiooni ette püstitatud eesmärgi saavutamiseks. Kultuurile omased normid ja väärtused on seotud organisatsiooni ette püstitatud ülesannetega ning igasugused subkultuurid on hälve. Järgnevad kaks käsitlust on reaktsiooniks kultuuri mehhaanilisele

12 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 12 masinlikule käsitlemisele ratsionalistlikus paradigmas. Funktsionalistliku käsitluse kohaselt on organisatsioonikultuur kohanemismehhanism, mis aitab väliskeskkonnaga adapteeruda ja organisatsiooni siseselt integreeruda. Kultuur on muutuv ja subkultuuride olemasolu ei eitata. Sümbolistliku käsitluse kohaselt on kultuur sotsiaalselt konstrueeritud sümbolite ja tähenduste muster ning oluline on kultuuri tähendus organisatsiooni liikmetele. Subkultuurid on võimalikud. Organisatsioonikultuuri viimase aja teoreetikute arengu võtmeidee on, et organisatsioonikultuur on mitmetahuline. Joanne Martin (1992) väidab, et ebaedu organisatsioonikultuuri üldiselt aktsepteeritud definitsiooni saavutamisel näitab osaliselt seda, et organisatsioonikultuur on mitmetahuline kontseptsioon, mida organisatsiooni liikmed ja teadlased tajuvad tihti erinevalt. Martin esitleb kolm vaatenurka, mille kaudu organisatsioonikultuuri aspekte võib vaadelda - integratsioon, diferentsioon, fragmentatsioon - ja julgustab uurijaid kasutama kõiki kolme, et tuua esile organisatsioonikultuuri erinevad tahud. Sellega ühtib ka Gareth Morgan i (1986, tsit. Payne, 2000) organisatsiooni kujundite uurimise seisukoht. Integratsiooni vaatenurgast jagavad inimesed kultuuris ühist väärtuste ja normide kogumit, mis on selgelt väljendatud ja aktsepteeritud enamuse inimeste poolt, kes end selle kultuuriga identifitseerivad. Tavaliselt on karismaatiline liider genereerinud väärtuste ja uskumuste kogumi ja tema roll nende levitamisel on tihti kultiveeritud läbi müütide, mis on kõigile kultuuri liikmetele hästi tuntud. Moodsates organisatsioonides kajastuvad need väärtused missioonis. Firma logo, vormi, tseremooniaid kasutatakse uustulnukate indoktrineerimisel. Sellistes organisatsioonides on laialt levinud ja tugev konsensus ning muutused ei leia seal aset järk-järgult, vaid läbi revolutsiooni. Integratsiooni vaatenurka eelistavad juhid, sest usutakse, et tugevad kultuurid on efektiivsemad. Integratsiooni vaatenurga uuringud põhinevad enamasti juhtide/juhtkonna arvamusel, kes seda teistele organisatsiooni liikmetele müüvad. Martin i (1995, tsit. Payne, 2000) arvates ei ole empiiriliselt tõestatud, et tugev kultuur on efektiivsem. Diferentsiooni vaatenurgast on organisatsioonis inimestel erinev sotsiaalne ja etniline taust ning nad täidavad erinevaid rolle. Seega on neil erinevad huvid ja motiivid. Samal ajal peavad nad aga mingil määral tegema koostööd, et organisatsiooni eesmärke saavutada. Erinevad grupid ja subkultuurid peavad õppima tegema koostööd, et ületada vältimatu konflikt tulenevalt omaniku- ja töölisestaatusest. Fragmentatsiooni vaatenurgast on tänapäeva kultuurid mõistatuslikult ebaselged eesmärkide, väärtuste, normide ja uskumuste osas. Ideed, vajadused ja motiivid

13 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 13 on pidevas muutumises. See vaatenurk heidab kõrvale idee, et suhetes inimeste vahel on võimalik saavutada pikemaajalist järjekindlust (Martin 1995, tsit. Payne, 2000). Meyerson ja Martin (1987, tsit. Obgonna & Harris, 2006), kes on seda meetodit kasutanud, on tulnud järeldusele, et organisatsioonikultuur on kõige paremini kujutletud hologrammina, mille tähendus ja interpretatsioon on erinev ja sõltub uurija vaatenurgast. Teine iseloomujoon mis kuulub organisatsioonikultuuri teooriasse on kultuuri dünaamika. Schein (1985; 1996, tsit. Obgonna et al., 2006) tõi selle mõiste organisatsiooniteooriasse läbi diskussiooni organisatsioonikultuuri kattuvatest tasanditest - artefaktid, omandatud väärtused ja sügavamad baasarusaamad. Mary Jo Hatch (1993, tsit. Obgonna et al., 2006) väidab, et kõik tasandid mõjutavad üksteist dünaamilises protsessis, tekitades ja taastekitades organisatsioonikultuuri. Selle asemel, et pöörata tähelepanu organisatsioonikultuuri individuaalsetele komponentidele, soovitab Hatch keskenduda komponentide interaktsioonile, et tajuda paremini organisatsioonikultuuri dünaamikat. Kolmandat iseloomujoont organisatsioonikultuuri teoorias iseloomustab vaatenurk, et organisatsioonikultuur on kolmetasandiline. Schein (1985; 1996, tsit. Obgonna et al., 2006) väidab, et ehkki kultuur eksisteerib üheaegselt kõigil kolmel tasandil, on sügavamate baasarusaamade tasand kultuuri tuum, ehk põhiolemus. Scheini kolmetasandiline mudel on kõige laiemalt tunnustatud raamistik organisatsioonikultuuri mõistmiseks. Neljas organisatsioonikultuuri teooria iseloomujoon on kultuuri pluralism. Mõiste, et organisatsioonikultuur on pluralistlik, viib meid tagasi Pettigrew (1979, tsit. Obgonna et al., 2006) tööde juurde, kes väitis, et kultuuri tuleb tajuda kui kontseptsioonide perekonda, aga mitte ühtsena. See seisukoht on mõjutanud organisatsioonikultuuri teoreetikuid kahte moodi. Esiteks, paljud uurijad on uurinud kultuuri erinevaid komponente, sealhulgas sümboleid, kui organisatsioonikultuuri kujundeid ja väärtusi. Teiseks, uurijad on ühendanud mõiste kultuuri pluralism, pühendades rohkem tähelepanu paljude kultuuride õppimisele organisatsioonides (Obgonna et al., 2006). 1.3 Organisatsioonikultuuri tähtsust kinnitavad uuringud De Tienne et al., (2004) toovad välja organisatsioonikultuuri tähtsuse teadmiste loomisel, jagamisel ja edasiandmisel organisatsioonis. Sellest aspektist mängivad olulist rolli organisatsioonikultuuri elementide hulka kuuluvad ühestoimiv kaasahaaratus (cooperative involvement), usaldus (trust) ja ergutamine (incentives). Autorid väidavad, et

14 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 14 organisatsioonikultuur, mis suudab igaühe kaasa haarata, on altim ideid looma, jagama ja edasi andma. Selline organisatsioonikultuur saab põhineda usaldusel. Töötajad ei soovi meelsasti jagada enda teadmisi ja know-how juhul, kui nad tunnevad, et sellega nad end tulevikus organisatsiooni jaoks devalveerivad. Et kaasata ja motiveerida inimesi, peab ergutuste süsteem organisatsioonis olema adekvaatne. Sigler ja Pearson (2000) on uurinud kuidas organisatsioonikultuur on seotud organisatsiooni liikmete otsustusõiguse (empowerment) tajumisega. Uuringutulemuste põhjal tulid nad järeldusele, et organisatsioonikultuurid, mida tajuti rohkem kollektiivsetena ja tegevusele orienteeritutena, olid seotud kõrgema otsustusõiguse tajumisega. Töötajad kes tunnetavad, et neil on otsustusõigus, aga pööravad rohkem tähelepanu enda töö kvaliteedile ja töösoorituse parandamisele. Kay J. Bunch (2007) toob enda uuringus välja organisatsioonikultuuri ja töötajate väljaõppe vahelise seose. Kui teadlased on töötajate ebaõnnestunud väljaõppe ja ebapiisava treenituse põhjuste väljaselgitamisel keskendunud erinevatele meetoditele, programmide disainile ja väljaõpetatava omadustele, siis Bunch i väitel võivad põhjused peituda hoopiski ettevõtte organisatsioonikultuuri väärtustes, uskumustes ja jagatud ühistes baasarusaamades. Wells, Thelen ja Ruark (2007) on uurinud töökoha personaliseerituse ja organisatsioonikultuuri vahelist seost. Uuringu tulemuste põhjal nad väidavad, et töötaja töökoha personaliseeritust mõjutab esmajärjekorras organisatsioonikultuur, mitte aga töötaja ise. Töökohta personaliseerivad aga töötajad, kes on emotsionaalselt pühendunud. Organisatsioonikultuuri temaatikale pööratakse tähelepanu ka kriisijuhtimise valdkonnas, kus viimase aja kriisireguleerimisealases kirjanduses on trendiks üleminek kriisijuhtimise tehnilistelt detailidelt käega mittekatsutavate aspektideni. Wise (2003) on uurinud Oxfordi haigla juhtkonna käitumist kriisiolukorra edukal lahendamisel ja tulnud järeldusele, et edu põhjus peitus haigla organisatsioonikultuuris. Väärtuseks, mis sai otsustavaks kriisi lahendamisel oli avatud kommunikatsioon nii enda töötajatega, kui väliskeskkonnaga. Haigla juhtkond järgis väljakujunenud organisatsioonikultuuri ka olukorras, kus kriisi lahendamisse sekkunud riiklikud organid nõudsid teistsugust käitumist. Wise rõhutab, et organisatsioonikultuur on võtmeks organisatsiooni võimekusele edukalt kriisisituatsioone lahendada, olles baasiks otsuste langetamisel, kui puuduvad konkreetsed ettekirjutused. Kriisijuhtimise plaani kasutamine on piiratud, kui ta ei lange kokku organisatsiooni filosoofia, väärtuste, hoiakute, baasarusaamiste ja normidega.

15 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades Organisatsioonikultuuri uuringutest Eesti riigiasutustes aasta sügisel tegid Eesti riigiametnikega seeria intervjuusid Maastrichtis asuva Euroopa Avaliku Halduse Instituudi (EIPA) eksperdid. Ekspertide tähelepanekud puudutasid Eesti ametkonna kvalitatiivset koostist ja riigiasutuste töökorraldust: otsuste tegemine on liigselt tsentraliseeritud, asutusesisene info ei liigu, võimu ja vastutust ei delegeerita, tippjuhid koormavad end liigselt detailidega; tippjuhid ei mõista juhtiva töö olemust, ei huvitu planeerimisest, analüüsist ja ametkonna üldisest poliitika ja arengustrateegiast; juhid ei tunne alluvate probleeme ja ei toeta neid kui vaja; asutustes on raskusi ametnikutöö korraldamisega; raskused kvalifitseeritud kaadri leidmisega. Raportis on välja toodud märksõnadena möödapääsmatult vajalikud muudatused Eesti administratiivses kultuuris: politiseeritus, ad hoc reformid, ametnike arvuline vähendamine, ebastabiilsus, isiklik lojaalsus, usaldamatus ja ametkondlikud klikid, individuaalne tegutsemine, madal motiveeritus ja töömoraal, ebapiisav tasu ja madal enesehinnang (Roots, 2000) aasta kevadel viidi H. Rootsi ja N. Karotomi poolt Phare projekti raames läbi intervjuud grupi Eesti tippametnike, teadlaste ja äriringkondade esindajatega. Projekti raames uuriti ka avalikku teenistusse mittekuuluvate kodanike hinnanguid ja arvamusi avaliku sektori kohta. Tulemused kinnitasid senise bürokraatiamudeli jätkuvat edasikestmist. Ametiasutustes domineeris autokraatlik, direktiivne, autoritaarne juhtimisstiil. Olulised otsused tehti tihti ad hoc. Juhtimisproblemaatikat ei ole asutustes veel teadvustatud. Ametnikule esitatav nõue on lojaalsus ja kohusetundlikkus. Organisatsioonikultuur ei ole avalikus sektoris veel välja kujunenud, professionaalsus ei ole saanud väärtuseks. Mainiti ka korporatiivsust ja korruptsiooni. Asutustevaheline infovahetus ja koostöö olid rajatud ametnike isiklikele sidemetele. Tegemist oli mitte reeglitele, vaid võimule ja isiklikele ambitsioonidele orienteeritud bürokraatiaga. Intervjuudes tuli välja ka see ideaal, mida ametnikud tahaksid oma asutuses näha: sõbralik töökeskkond, selged ja täpsed ettekirjutused, ülemused, kes oskavad juhtida (Roots, 2000). S. Haage (2002) on organisatsioonikultuuri uurinud Harrison i tüpoloogia põhjal Vabariigi Presidendi Kantseleis, Õiguskantsleri Kantseleis, Patendiametis ja Tervisekaitseinspektsioonis. Uuringust selgub, et Vabariigi Presidendi Kantseleis ja Õiguskantsleri Kantseleis domineerib ülesandele ehk tulemusele orienteeritud organisatsioonikultuur ja ametnikud soovivad seda kultuuri veelgi tugevdada. Patendiametis domineerib rollile orienteeritud organisatsioonikultuur, kuid

16 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 16 organisatsioonis on tugevalt esindatud ka võimule orienteeritud organisatsioonikultuur. Töötajad eelistaksid ülesandele orienteeritud organisatsioonikultuuri. Tervisekaitseinspektsioonis domineerivad ülesandele ja rollile orienteeritud organisatsioonikultuurid. Soovitavaks organisatsioonikultuuriks on ülesandele orienteeritud kultuur. Samuti selgus Haage uurimusest, et juhid nägid end demokraatlikumatena, kui nad olid alluvate silmis. R. Nurmsalu (2005) on uurinud organisatsioonikultuuri Harrison i tüpoloogia põhjal politseiprefektuurides. Uuringus võrdles Nurmsalu nelja politseiprefektuuri organisatsioonikultuure omavahel ning eestlaste ja mitteeestlaste organisatsioonikultuuri tajumist. Uuringust selgus, et politseiprefektuurides domineerivat organisatsioonikultuuri tüüpi tajuvad politseiametnikud võimule orienteerituna ning politseiametnikud eelistavad töötada ülesandele orienteeritud organisatsioonikultuuriga organisatsioonis. Eestlaste ja mitteeestlaste organisatsioonikultuuri tajumise erinevus kinnitust ei leidnud. H. Lind (2006) viis aastal läbi uuringu teemal Organisatsioonile pühendumise, organisatsioonipoolse toetuse tunnetamise ja tajutud organisatsioonikultuuri omavahelised seosed. Uuringu eesmärgiks oli välja selgitada organisatsioonikultuuri tüüpide ja pühendumise seosed ning organisatsiooni poolt pakutava toetuse tunnetamine. Uuringu tulemused näitasid, et ülesandele ja isikule orienteeritud organisatsioonikultuuri tüüp oli positiivselt seotud nii emotsionaalse ja normatiivse pühendumisega, kui ka organisatsioonipoolse toetuse tunnetamisega. Töötajad, kes tajusid organisatsioonikultuuri isiku- või ülesandekesksena, olid emotsionaalselt ja normatiivselt rohkem pühendunud ning tunnetasid suuremat organisatsioonipoolset toetust. Töötajad, kes tajusid organisatsioonikultuuri kas rollile või võimule orienteerituna, olid madalama emotsionaalse ja normatiivse pühendumisega ning tunnetasid vähem organisatsioonipoolset toetust. E. Jürgenson (2007) on uurinud Harrison i tüpoloogia põhjal organisatsioonikultuuri Eesti Kaitseväe meditsiiniteenistuses. Uuringu valimi moodustasid Eesti Kaitseväe erinevate väeosade/asutuste meditsiiniteenistuses töötavad parameedikud, õed, farmatseudid, arstid ja proviisorid. Uuringust selgus, et Eesti Kaitseväe meditsiiniteenistuses domineerivat organisatsioonikultuuri tüüpi tajuvad õed, farmatseudid, arstid ning proviisorid võimukesksena ja parameedikud rollikesksena. Eelistatavaks organisatsioonikultuuri tüübiks on kõikide uuritavate gruppide arvamusel tulemuskeskne kultuuritüüp.

17 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades Organisatsioonikultuuri diagnostika Kuna organisatsioonikultuuri näol on tegemist mitmetahulise nähtusega, siis peavad ka teabe kogumise meetodid olema erinevad, et uuritavat nähtust diagnoosida mitmekülgselt. Üksmeelt parima meetodi osas ei ole aga teadlased saavutanud Levinud on seisukoht, et kvantitatiivsete uurimismeetodite kasutamine on piiratud ja piirdub nähtavate kultuuritasandite uurimisega ning tulenevalt organisatsioonikultuuri abstraktsusest, on eelistatud kvalitatiivsed uurimismeetodid. Martin i (1992) arvates, on selline lähenemine naiivne ja kultuuri uuringutel tuleks kasutada nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid meetodeid. Samuti soovitavad Ghauri, Gronhaug ja Kristianslund (1995, tsit. Vadi, 2000) kasutada kvantitatiivseid uurimismeetodeid, mille hulka kuuluvad sündmuste arenguloo ülevaade, grupiarutelu, juhtumanalüüs, uurimus ja eksperiment ning uurimistehnikateks on vaatlused, struktureeritud intervjuud, hoiakute mõõtmine ja uurimisküsimustikud. Mintzberg i (1973, tsit. Vadi, 2000) väitel võib uurimusküsimustikke pidada käepäraseks uurimistehnikaks, mille puhul on peamisteks probleemideks küsimustike usaldusväärsus ja katseisikute tahe ning oskus küsimustikele adekvaatselt vastata. Usaldusväärsust ja kontrollitavust peetakse organisatsioonikultuurialaste uuringute kitsaskohaks. Kvantitatiivsete uurimismeetodite kasutamist on raskendanud teadlaste üksmeele puudumine uurimisküsimustike formaadi ja stiili osas (Ashkanasy, Broadfoot & Falkus, 2000). Kvalitatiivsed uurimismeetodid annavad hea ülevaate uuritavast organisatsioonikultuurist, sest võimaldavad süüvida nähtuste olemusse. Kvalitatiivseteks uurimistehnikateks on Ghauri, Gronhaug i ja Kristianslund i (1995, tsit. Vadi, 2000) järgi struktureerimata või osaliselt struktureeritud intervjuud ja vestlused. Kvalitatiivse uurimismeetodi rakendamise näiteks on olukord, mil uuritav nähtus on vähetuntud ning sellest tahetakse saada mitmekülgset ülevaadet. Põhimõtteliselt on organisatsioonikultuuride tüüpide diagnoosimisel eristatavad kaks lähenemist: dimensioonid ja tüpoloogiad. Dimensioon on kultuuri mingi aspekt, mida võib mõõta teiste kultuuride suhtes. Kas teoreetiliselt või empiiriliste uuringute käigus tuletatakse mingid mõõdetavad parameetrid, luuakse vastavad skaalad, millele siis sõltuvalt antud näitaja esinemissagedusest/tugevusest paigutuvad uuritavad kultuurid. Enamasti konstrueeritakse need skaalad kahemõõtmelise maatriksi ehk kvadrandi kujul, mis tähendab, et kultuure või kultuuritüüpe eristatakse korraga kahe erineva dimensiooni

18 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 18 abil. Kahe tunnusega mõõdetuna paigutuvad uuritavad kultuurid siis selle diagrammi ühte või teise ruutu, ühe või teise tüübi alla. Hofstede toob välja viis dimensiooni, mis on mõõdetavad suhtes teiste kultuuridega: võimudistants (suur/väike), määramatuse vältimine (nõrk/tugev), kollektivism vs individualism, feminiinsus vs maskuliinsus, mõtlemine pikaajalises perspektiivis vs mõtlemine lühiajalises perspektiivis (Hofstede, 1994). Erinevad teadlased on organisatsioonikultuuri uuringutel kasutanud erinevaid dimensioone. Levinumad on orienteeritus eesmärgile, toetusele, reeglitele, tulemusele, inimestele, meeskonnale, innovatsioonile, tegevusele, ergutussüsteemi aususele, protsess vs. tulemus, tööline vs. töö, avatus vs. suletus, normatiivsus vs. pragmaatilisus. Van den Berg ja Wilderom (2004) on uurinud organisatsioonikultuuri alaseid uuringuid ja toovad nende puudusena välja asjaolu, et nad ei ole omavahel võrreldavad. Puuduse kõrvaldamiseks nad pakuvad välja dimensioonid, mis peaksid olema võrreldavad ka juba läbiviidud uuringutes kasutatutega: autonoomsus, orienteeritus väljapoole, osakondadevaheline koordinatsioon, orienteeritus inimesele ja orienteeritus paremaks muutmisele. Teine võimalus on kasutada tüpoloogiaid, ehk ideaaltüüpide meetod. Tüpoloogia kirjeldab ideaalseid kultuuritüüpe teatud parameetrite alusel. Uurija otsib vaadeldavast organisatsioonist samu parameetreid ja vaatab, millisele ideaalsele tüübile organisatsioon kõige enam sarnaneb. Mingi nähtuse olulisi tunnusjooni rõhutades luuakse analüütiline mudel, millel ei pea olema absoluutselt sama vastet tegelikkuses. Empiirilises uuringus ei paigutu reaalsed organisatsioonikultuurid ainult üheainsa kultuuritüübi alla, vaid enamikul juhtudel on organisatsioonikultuuris üheaegselt mitmele tüübile sarnaseid jooni, kuid mingi kultuuritüüp siiski domineerib. Tänu domineerivale kultuuritüübile saame me teada fundamentaalseid küsimusi organisatsiooni iseloomustamiseks - kuidas toimub info liikumine, kuidas suheldakse tegevuskeskkonnaga, kuidas võetakse organisatsioonis vastu otsuseid, kuidas suhtutakse töötajatesse, milliseid seoseid seda tüüpi organisatsioonides ette tuleb, millised muutujad on neis olulised. Saame teada ka organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, milliseid töötajaid selline organisatsioon hindab ning millised inimesed hindavad üle kõige just seda tüüpi organisatsiooni. Me saame organisatsiooni kohta teada ka palju sellist, mis empiirilises uuringus võiks kahe silma vahele jääda (Hofstede, 1994). Ashkanasy ja Holmes (1995, tsit. Ashkanasy et al., 2000) ning Deal ja Kennedy (1982, tsit. Ashkanasy et al., 2000) väidavad, et tüpoloogiat on soovitav kasutada kultuuri muudatuste vaatlemiseks organisatsioonis. Teadlased toovad välja tüpoloogiate meetodi kolm nõrkust: Schein (1985, tsit. Ashkanasy et al., 2000) väidab, et puuduseks on ühe tüübi organisatsioonide sarnasus, kõrvale jäetakse

19 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 19 iga organisatsiooni unikaalsus; Rousseau (1990, tsit. Ashkanasy et al., 2000) toob puudusena välja asjaolu, et kasutatakse puuduliku teooriaga kategooriaid; Deal ja Kennedy (1982; tsit. Ashkanasy et al., 2000) arvates mitte kõik organisatsioonid ei sobi konkreetsete tüüpide alla ja teised võivad olla segatüübid. Ka Hofstede (1994) nõustub, et tüpoloogiate nõrkuseks on kultuuri käsitlemine vaid väljatöötatud dimensioonide piirides, mis ei anna organisatsioonikultuurist ettekujutust, kui unikaalsest kultuurist. Saadakse vaid teada, kuidas kultuur uuritavate dimensioonide piires avaldub. Enamlevinud organisatsioonikultuuride tüpoloogiad tuginevad kahele dimensioonile, mille põhjal eristatakse nelja kultuuritüüpi. Organisatsioonikultuuri tüübi määratlemisel uuritakse, kuidas organisatsiooni liikmed hindavad antud tüpoloogia koostamise aluseks olnud parameetreid. Uurimismeetoditest on enim levinud küsimustikud, vaatlused ja intervjuud, mis võimaldavad võrrelda erinevate vastajagruppide hinnanguid (Hofstede, 1994). Ashkanasy et al. (2000) on uurinud erinevaid kultuuri uurimisinstrumente ja koostanud uurimismeetodite klassifikatsiooni. Klassifikaator sisaldab 18 erinevat instrumenti, kasutatud aastatel Uuritavate kultuuride tasandid varieeruvad käitumisest kuni uskumuste ja väärtusteni. Instrumendid on formaadilt erinevad, enim kasutatakse Likert i skaalat. Valiidsuse ja reliaabluse mõistes on ainult Cooke i ja Lafferty aasta ja O Reilly, Chatman i ja Caldwell i aasta instrumendid usaldusväärsed. Tüpoloogiatest on vanim Harrison i aasta tüpoloogia, mis eristab võimule, rollile, ülesandele ja isikule orienteeritud kultuure. Margerison i aasta tüpoloogia kultuuritüübid on bürokraatlik, innovatiivne ja toetav. Glaser i aasta tüpoloogia põhineb Deal i ja Kennedy aasta uuringutel ja kategooriad on määratletud kahe faktoriga riski määr ja tagasiside aeg organisatsiooni edu korral. Kõige uuem on Lessem i aasta tüpoloogia, mis on defineeritud soorituse ja aspiratsiooni dimensioonidega: põhiline, ratsionaalne, arenev ja metafüüsikaline. Lessem väidab, et organisatsioon sobib igasse tüüpi kas nõrgalt või tugevalt. Aspiratsioon ja sooritus on disainitud mõõtma ulatust, milleni organisatsioon pürgib ja tegelikku organisatsiooni saavutust. Hilisematest instrumentidest on tuntuimad Cameron ja Quinn i ning Goffee ja Jones i tüpoloogiad. Robert E. Quinn i ja Kim S. Cameron i (1999) organisatsioonikultuuride tüpoloogia ülesehitus keskendub organisatsiooni kui terviku käitumisele. Tüpoloogias kasutatavad dimensioonid on paindlikkus ja dünaamilisus vs. ennustatavus, kord ja kontroll ning

20 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 20 organisatsiooni sisse- vs. väljapoole orienteeritus. Kahe dimensiooni abil kirjeldavad Quinn ja Cameron nelja organisatsioonikultuuri tüüpi: klann, adhokraatia, hierarhia ja turg. Robert Goffee ja Gareth Jones i (2001) organisatsioonikultuuride tüpoloogia keskendub inimsuhetele organisatsioonis. Tüpoloogias kasutatavad dimensioonid on sotsiaalsus ja solidaarsus. Sotsiaalsuse all mõistavad Goffee ja Jones organisatsiooni liikmete sõbralikkuse ja hoolivuse taset ning valmisolekut osutada kaastöötajale toetust. Solidaarsuse all mõistetakse grupi liikmete ühtsust ja keskendumust eesmärkide saavutamisele. Lähtuvalt nendest kahest dimensioonist kirjeldavad Goffee ja Jones nelja organisatsioonikultuuri tüüpi: võrgustatud, fragmenteeritud, palgalised ja kommunaalsuhted. E. Schein (1992; 1993, tsit. Vadi 2000), klassifitseerib oma uurimuse kliiniliseks, mis tähendab, et uurimusse kaasati maksimaalselt uuritavaid ning hulgaliselt kasutati kvalitatiivseid meetodeid. Kliinilise meetodi rakendamise baasideeks on, et organisatsioonikultuur ilmneb kõige ehedamalt, kui seda asutakse muutma. 1.6 Roger Harrison i tüpoloogia Roger Harrison töötas välja metoodika, mille abil on võimalik konkreetse organisatsiooni organisatsioonikultuuri tüüpi määratleda. Tema algne mudel oli lineaarne, mille transformeeris hiljem kahemõõtmeliseks Desmond Graves (1986, tsit. Roots, 2002). Selleks kasutas ta formaliseerituse ja tsentraliseerituse teljestikku (vt. joonis 1). Analoogse teljestiku kasutamisele viitab ka Hofstede (1994). Ta kirjutab, et mingist organisatsioonist ettekujutuse saamiseks tuleb tähelepanu pöörata kahele fundamentaalsele küsimusele: esiteks, kelle käes on organisatsioonis võim, ehk kui suurel määral on see koondunud ühte punkti, st kui tugev on organisatsiooni tsentraliseeritus; teiseks, kui palju on reegleid ja protseduure, mida tuleb järgida, st kui tugev on organisatsiooni formaliseeritus. Nagu juba eespool nimetatud eristatakse Roger Harrison i tüpoloogias nelja organisatsioonikultuuri tüüpi: võim, roll, ülesanne ja isik. Tüübid erinevad nendes valitsevate väärtuste järgi, milleks on vastavalt võimu-, rolli-, ülesande- ja isikukesksus. Iga organisatsioon kujutab endast nelja põhilise kultuuritüübi kontseptsiooni. Tüübist sõltub otsuste tegemise viis, töötajate motiveerimine, kohase juhtimisstiili valik ning selle aluseks oleva väärtuste ja uskumuste süsteem töö olemuse ning inimloomuse kohta (Harrison & Stokes, 1992).

21 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 21 Kõrge formaliseeritus ROLL ÜLESANNE Kõrge tsentraliseeritus Madal tsentraliseeritus VÕIM ISIK Madal formaliseeritus Joonis 1. Harrison i tüpoloogia mudel Lisaks kultuuritüüpide mudeli koostamisele koostas Harrison ka metoodika organisatsioonis valitseva domineeriva kultuuritüübi määratlemiseks. Selleks kasutab Harrison küsimustikku (vt. Lisa A), mis koosneb viieteistkümnest küsimusest. Iga küsimuse puhul tuleb nelja kultuuritüüpi iseloomustavaid väiteid hinnata ja seada seejärel pingeritta, nii tegeliku, kui eelistatava kultuuri aspektist (Harrison & Stokes, 1992). Harrison i (1993) organisatsioonikultuuri tüüpide mudel ja nende määratlemise metoodika lähtub järgnevatest eeldusest: (a) iga organisatsiooni puhul on üks domineeriv väärtus, mille suhtes teised jäävad tahaplaanile; (b) domineeriva väärtuse alusel saab eristada organisatsioone, kus kultuur ja struktuur on allutatud juhi (või juhtide) isikuvõimule, ametialastes suhetes etendavatele rollidele, organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele või organisatsiooni liikmete heaolule; (c) igast domineerivast väärtusest tulenevad eriomased käitumisnormid, mille selgitamine võimaldab kindlaks teha, millist tüüpi organisatsiooniga on tegemist; (d) organisatsiooni liikmete eelistused võivad, kuid ei pea kokku langema organisatsioonis domineeriva kultuuritüübiga. Järgnevalt toob autor välja organisatsioonikultuuri tüüpide lühiiseloomustuse Harrison i ja Stokes i (1992) järgi: Võimukultuur põhineb ebavõrdsusel ressursside kasutamisel. Ressursiks võib olla ükskõik mis, mida üks isik kontrollib ja teine isik ihaldab. Võimupositsioonil olijad kasutavad

22 Organisatsioonikultuur piirivalvepiirkondades 22 ressursse kontrolliks teiste töötajate üle. Eestvedamine lähtub juhi isikust ning põhineb ennekõike tema suutlikkusel ja tahtmisel hallata hüvesid ja karistusi. Inimesi motiveerivad sellises organisatsioonis hüvitused ja karistused ning tahtmine olla seotud tugeva liidriga. Parimal juhul on eestvedamine seotud juhi tugevuse, õigluse ja paternalistliku heatahtlikkusega. Juhid on kindla- ja ausameelsed ning helded lojaalsete alluvate suhtes. Hierarhia ja ebavõrdsus on organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud ja seeläbi legitiimne. Halvimal juhul valitsetakse hirmu abil ning ametivõimu kasutatakse liidrite, nende sõprade ja protežeede isiklikes huvides. Rollikultuur asendab juhtide varjamatu võimu struktuuride ja protseduuride süsteemiga. Struktuurid ja süsteemid pakuvad alluvatele kaitset ning kindlustavad organisatsiooni stabiilsuse. Võimuvõitlust hoitakse ohjes reeglite ja ettekirjutuste abil. Organisatsiooni liikmete rollidega kaasnevad kohustused ja hüvitused on täpselt määratletud ning kirja pandud. Inimesed täidavad kindlaid funktsioone, et saada selle eest kindlat tasu. Eeldatakse, et nii indiviid kui organisatsioon järgivad nende omavahelist lepingut. Rollile orienteerumise väärtusteks on kord, töökindlus, ratsionaalsus, kooskõlalisus. Tegemist on hästi disainitud rollide süsteemiga (bürokraatia), milles tööalane tegevus on korraldatud struktuuride ja protseduuride abil. Igal juhtimistasemel on oma täpne määratletud võimkond ning tööd saavad tehtud ilma tippjuhtkonna otsese järelvalve ja vahetu sekkumiseta. Parimal juhul tagab rollile orienteeritud organisatsioon stabiilsuse, õigluse ja efektiivse soorituse. Inimesed on kaitstud ülemuste omavoli eest ja neil jääb rohkem energiat, mida kulutada tööle. Rolliorganisatsiooni nõrkuseks on umbisikulisus. Tegevus lähtub sellest, et inimesi ei saa usaldada, mistõttu madalamate juhtimistasemete töötajatele ei või anda iseseisvust, oma peaga mõtlemise ega otsustamise õigust. Kogu süsteem on disainitud hoidma inimesi kontrolli all. Kuid samamoodi pärsib see ka inimeste loovust ja innovaatilisust, ei lase neil ka teha õigeid asju, kui need asjad ei ole reeglitega ette nähtud. Ülesandele orienteeritud organisatsioonikultuur kaasab inimesed ühise visiooni või eesmärgi elluviimisele. Missioon on see, mille täitmine vallandab inimeste energia ja keskendab selle ühiste sihtide saavutamisel. Olles jäägitult pühendunud ühisele eesmärgile, annavad inimesed omal vabal tahtel tavalisest suurema panuse ja vastavalt sellele edeneb tavapärasest edukamalt ka kogu üritus. Süsteemid ja struktuurid on jäägitult missiooni teenistuses ning neid korraldatakse ümber niipea, kui missioon seda nõuab, siin ei ole need omaette väärtuseks. Puuduseks on töötajate läbipõlemise oht, sest täielikku pühendumist ja töötamist jõuvarude piiril on raske taluda. Sageli on selline organisatsioon alaorganiseeritud ja administreeritud, mida püütakse kompenseerida töötajate kõrge